Por Michel Ghazal

Para começar, eis a minha definição de negociação: é uma forma de inventar uma nova maneira de fazer as coisas. uma nova solução numa situação em que existem interesses comuns e divergentes, com o objetivo de chegar a um acordo cujo custo seja inferior ao do conflito (o MESORE).[1]

Assim, quer a negociação seja simples ou complexa, o objetivo do negociador é ser inventivo para encontrar soluções aceitáveis e viáveis para o problema com que se deparam.

Sempre que me pediram para ajudar a desbloquear uma negociação, quer como conselheiro de uma das partes, quer como mediador de ambas, fiquei surpreendido com a escassez de ideias para uma saída. Muitas vezes, não me deparo com mais do que uma ou duas ideias, e estas não são mais do que as posições adoptadas pelos protagonistas no início do conflito...

Quais são as razões para esta falta de ideias de que os negociadores geralmente sofrem?

COMPETÊNCIAS E ATITUDES QUE MATAM A CRIATIVIDADE E TRAVAM A CRIAÇÃO DE VALOR

Rapidamente me apercebi de uma série de comportamentos e atitudes problemáticas:

A certeza de deter a verdade

A sobrevalorização da auto-confiança é um preconceito que prende o negociador a certezas, nomeadamente a de que detém a verdade. Assim, não só negligenciará a preparação da negociação, como a sua eficácia será medida pela sua capacidade de impor a sua solução, que é a única que será aceite. No entanto, em qualquer negociação, se há uma certeza, é que existem sempre zonas cinzentas - nomeadamente em relação à outra parte - e incertezas. Seja curioso[2] explorar as preocupações e os interesses dos outros é crucial para a capacidade de inventar novas soluções em que as partes não tinham pensado antes de iniciarem as suas negociações.

Medo de ficar preso à sua própria ideia

Os negociadores evitam apresentar novas ideias por receio de que os seus interlocutores as vejam como concessões e/ou como uma proposta de "compromisso", impedindo qualquer possibilidade de voltar atrás sem se negarem a si próprios. Consequentemente, receando comprometer a sua posição na negociação, os negociadores preferem esperar que os seus interlocutores dêem o primeiro passo. Como estes últimos adoptam a mesma atitude, ambos podem esperar muito tempo... Consequência: as ideias apresentadas para resolver o problema são limitadas e empobrecidas.

Rejeição das ideias dos outros

Paradoxalmente, assim que a parte contrária avança a mais pequena ideia ou faz qualquer tipo de proposta, a outra parte apressa-se a apresentar uma contraproposta imediata ou, muito simplesmente, a rejeitá-la. De facto, como qualquer negociador pensa, se a outra parte fez esta proposta, ela deve ser-lhe favorável. E, como o pressuposto subjacente é que os interesses são contraditórios, esta proposta é inevitavelmente má para si próprio. O espírito crítico é sempre rápido a apontar os defeitos de qualquer nova ideia.

Julgamentos precipitados

Os litígios e as discussões não se baseiam em realidades objectivas. Baseiam-se frequentemente nas diferentes percepções das partes envolvidas. Estes pensamentos são determinados pelas percepções que as partes formaram da situação e que as conduzem a uma determinada visão da realidade. A este respeito, as neurociências são muito úteis para os negociadores. Alertam-nos para as fontes de erro nas percepções, avaliações e julgamentos gerados pelos reflexos mentais e pelo "pensamento rápido".

A anedota seguinte ilustra como os julgamentos precipitados podem ser um obstáculo ao êxito da gestão negociada de conflitos. UUma menina segurava uma maçã com as duas mãos quando a mãe entrou na sala. Com um grande sorriso, a mãe diz-lhe delicadamente: "Minha querida, dás à mamã uma das tuas duas maçãs? A menina olhou para a mãe durante alguns segundos e, de repente, deu uma dentada na primeira maçã, que engoliu rapidamente. O sorriso da mamã congelou no seu rosto. Mal a filha terminou a primeira maçã, deu uma dentada na segunda. A mãe tem cada vez mais dificuldade em esconder o seu desapontamento. Então a menina estendeu uma das duas maçãs à mãe, dizendo: "Toma, mãe, esta é muito melhor"....

As nossas percepções são inevitavelmente partidárias e tendenciosas, e nem sempre reflectem a realidade da situação. a verdade. Repare na diferença entre a intenção da menina e a interpretação que a mãe lhe dá. A partir da informação de que dispõem, as pessoas retêm o que confirma as suas primeiras impressões e escondem o que as obrigaria a pô-las em causa. De um modo geral, as pessoas só vêem o que querem ver e são mais rápidas a criticar o que as surpreende. Os juízos precipitados são, por conseguinte, um obstáculo importante à criação de ideias.

Medo de ser gozado ou chamado de louco

"Estou espantado que uma ideia destas possa vir de si", ou "Vá lá, vamos falar a sério, conhece as nossas regras e sabe que isto está fora de questão" são o tipo de reacções que os negociadores querem evitar a todo o custo. Consequentemente, é provável que se tornem relutantes em pensar fora da caixa, preferindo, em vez disso, cingir-se ao que é conhecido e menos arriscado.

Estas atitudes reduzem as possibilidades de chegar a soluções inovadoras ou ousadas e conduzem inexoravelmente a resultados que estão longe de ser optimizados. Muitas vezes são alcançados acordos inferiores; muitas riquezas inexploradas são deixadas em cima da mesa; muitos impasses e conflitos crescentes são a triste consequência.

OS PRESSUPOSTOS QUE ESTÃO NA ORIGEM DESTES BLOQUEIOS E QUE "EMPERRAM" AS NEGOCIAÇÕES: COMO ULTRAPASSÁ-LOS?

Para ultrapassar estes bloqueios, temos de começar por compreender o que motiva estes comportamentos, que são prejudiciais à resolução de problemas, inventando soluções criativas.

Os pressupostos subjacentes e as ideias recebidas sobre a negociação, sobre o que é e o que não é, e sobre como deve ser conduzida para satisfazer os próprios interesses, fornecem o início de uma resposta.

Gostaria de destacar três em particular:

- A negociação seria comparável a uma competição: o único objetivo válido seria obter uma vitória sobre o outro;

- O bolo ficaria limitado de uma vez por todas: o que um ganha, o outro perde inevitavelmente. Se isto pode ser verdade num souk, quando se trata de negociar o preço de um tapete, noutras negociações, em particular nos negócios, há outras coisas a negociar: a qualidade do serviço, o prazo de entrega, a concessão de crédito, o estabelecimento de uma relação duradoura, etc.

De acordo com Max H. Bazerman e Margaret A. Neale (1992; em particular Mito da Torta Fixa de Recursos), esta hipótese impede-nos de perceber que os negociadores podem fazer permutas ligando dois objectos de negociação que são valorizados de forma diferente por cada um deles. De facto, é possível associar um objeto pouco valorizado por um dos negociadores, mas considerado importante pelo outro, a um objeto muito valorizado pelo primeiro, mas pouco valorizado pelo outro;

- Os interesses da outra parte e os seus próprios interesses seriam necessariamente antagónicos e divergentes: isto sugeriria que não existem interesses comuns ou partilhados e encorajar-nos-ia a ignorá-los. Mas a realidade prova o contrário.

É aceite que a eficácia da negociação depende da capacidade de gerir três tipos de tensão:

• A tensão entre as oportunidades de criação de valor (aumentar o bolo) e a necessidade de determinar as partes de cada um, reivindicando e distribuindo a riqueza criada;
• A capacidade do negociador para ser simultaneamente empático em relação às necessidades da outra parte e assertivo na defesa dos seus próprios interesses;
• a tensão entre a defesa dos interesses do comitente, para não os prejudicar, e os do agente, que deve ter liberdade de manobra suficiente para negociar de forma criativa.

A presença em qualquer negociação destas duas forças - criação de valor e recuperação de valor - confronta o negociador com aquilo a que os teóricos chamam o o dilema do negociador Para satisfazer os seus interesses, é preferível adotar uma estratégia cooperativa (destinada a criar valor) ou uma estratégia competitiva (destinada a reclamar valor)? Vejamos em pormenor estas duas estratégias (Lax e Sebenius, 1986).

A adoção de uma estratégia competitiva equivale a negar a existência deste dilema, considerando que a riqueza é limitada de uma vez por todas. Consequentemente, o negociador exigirá sobretudo valor, adoptando uma atitude de ganhar/perder. Não existe, portanto, qualquer potencial de criação de valor, o que faz com que a negociação fique bloqueada e, mesmo que se chegue a um acordo, o resultado é frequentemente insatisfatório para pelo menos uma das partes, e muitas vezes para ambas. Se a relação for duradoura, esta situação só pode ser problemática quando se trata de voltar a lidar com o outro.

Adotar uma estratégia de cooperação significa negar a existência de reivindicações de valor, adoptando uma atitude resolutamente ganhadora, centrada sobretudo na criação de valor. Com este espírito de abertura, o negociador espera que a outra parte seja, por sua vez, aberta, razoável e justa. Infelizmente, quando confrontado com um negociador "duro", o negociador cooperativo torna-se rapidamente vulnerável e arrisca-se a ser explorado. O negociador competitivo aproveita-se da situação para tirar tudo e não dar nada em troca...

Como vimos, estas duas estratégias estão muito longe de atingir a eficácia e os resultados que procuramos. Por isso, precisamos de saber como aumentar o bolo criando valor, e ser capazes de o fazer, ao mesmo tempoReivindicar um valor para garantir a sua parte da herança. Só há um método que o torna possível quando é corretamente compreendido e aplicado: a estratégia de ganhos mútuos.

COMO PODEMOS SER COOPERATIVOS E ABERTOS A UMA ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR, REDUZINDO AO MESMO TEMPO A NOSSA VULNERABILIDADE AO DESEJO DOS OUTROS DE SE APODERAREM DE TODO O VALOR CRIADO?

Em primeiro lugar, é essencial desenvolver métodos capazes de aumentar a capacidade criativa do negociador para gerar ideias que permitam a resolução de negociações complexas. Em segundo lugar, é necessário que o negociador seja assertivo e determinado a defender os seus próprios interesses, reclamando uma parte do valor criado.

Quais são as formas de criar valor na negociação? Eis um resumo das principais vias:

Capitalizar as diferenças 

Quando os negociadores se deparam com diferenças, pensam geralmente que estas são a causa de desacordos, fricções e bloqueios. De facto, segundo numerosos autores - David Lax e James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher e William Ury, Jeffrey Rubin, etc. - as diferenças constituem muitas vezes uma oportunidade para criar valor. Há uma série de diferenças que podem ser capitalizadas para criar ganhos mútuos:

• Diferenças de gostos e preferências.

SSe um vegetariano tem carne e um carnívoro tem legumes, a diferença nas suas preferências permite-lhes chegar a acordo.

• Diferenças nas previsões, prognósticos ou prognósticos.

Na negociação de uma ponte com portagem, uma empresa de obras públicas ganhou o concurso oferecendo um preço mais elevado se concluísse as obras antes do prazo fixado pela autarquia local (o que lhe permitiria cobrar as receitas mais rapidamente) e um preço mais baixo se as obras fossem adiadas.

Recomendei a um amigo que tinha de se mudar para uma casa que tinha comprado para renovar numa determinada data, sabendo que teria de sair da sua própria casa, que tinha vendido, que oferecesse à empresa escolhida um bónus se a obra fosse concluída antes do prazo, em vez de penalizações por atraso. Assim, é mais provável que o empreiteiro se sinta motivado a honrar os seus compromissos e a terminar a obra a tempo...

• Diferenças no valor atribuído ao tempo

Um preocupa-se com o presente, o outro com o futuro. Na compra de uma casa, por exemplo, é possível aceitar pagar um preço mais elevado se o vendedor conceder uma prorrogação do pagamento...

• Diferenças na aversão ao risco

Alguns de nós gostam de riscos, outros nem por isso. Como é que se partilha o risco? Se um cantor acredita que vai encher o recinto, mas o organizador do evento não tem a certeza, o pagamento de uma taxa fixa garantida mais baixa e a atribuição de um bónus com base na taxa de ocupação do recinto permite que ambas as partes cheguem a um acordo.

• Diferenças de crenças

Um empreiteiro considera que é suficiente escavar um metro para as fundações, enquanto o cliente viu os seus vizinhos escavarem mais de três metros. Em vez de chegarem a um compromisso de 1,5 metros, as duas partes podem acordar em recorrer a um perito externo que lhes dirá, tendo em conta a natureza do terreno, qual a profundidade necessária para que as fundações possam ser construídas em segurança...

• Diferenças nas preocupações

Estas podem assumir muitas formas e dizer respeito ao processo ou ao conteúdo; à reputação ou ao resultado; a considerações simbólicas ou práticas; a atitudes em relação à criação de um precedente; a critérios de avaliação do sucesso; a diferentes avaliações do interesse de recorrer a um procedimento de arbitragem ou de mediação...

Por exemplo, face à grave crise económica atual no Líbano, muitas empresas concordaram em manter os seus trabalhadores em troca de uma redução dos salários, geralmente de 50%, e de uma redução do horário de trabalho.

Quanto mais for possível realçar o que é valioso para uma parte sem que isso custe à outra, maiores serão as hipóteses de chegar a um acordo. Este facto vem derrubar uma das ideias preconcebidas mais comuns na negociação: "Tudo o que dou ao outro custa-me necessariamente"...

Estas diferenças contêm uma mensagem otimista sobre a possibilidade de criar valor, porque criam oportunidades para inventar ganhos mútuos. Assim, uma outra definição de negociação poderia ser: "A arte de explorar as diferenças"...

Tirar partido das diferenças de interesses

A observação mostra que, muitas vezes, as primeiras ideias que vêm à mente de uma das partes para satisfazer os seus próprios interesses são contraditórias com as ideias que vêm à mente da outra parte para satisfazer os seus próprios interesses. Por conseguinte, os negociadores ficam presos às suas posições, que confundem com os seus interesses. Para sair do impasse provocado pela guerra de posições que se segue, o princípio é descobrir se há interesses da outra parte que não entrem em conflito com os seus. Para isso, por vezes basta fazer as seguintes perguntas: "Quais são os seus interesses? Porquê ?" e " Porque não ?". Isto permite identificar os interesses subjacentes às posições. O que a "estratégia de ganhos mútuos" revela é que, muitas vezes, os interesses são simplesmente diferentes, enquanto as posições são quase sempre divergentes e contraditórias.

Para ilustrar este ponto, eis uma anedota que a minha filha me contou recentemente sobre um conflito com a sua filha de quatro anos e meio. Estávamos em janeiro e, para a aula de natação, com o frio que se fazia sentir, o professor de natação recomendou-lhe que usasse um colete salva-vidas. A menina recusou categoricamente e resistiu à insistência da mãe. Esta acabou por se resignar, mas disse-lhe que, da próxima vez, teria de o usar. Na semana seguinte, a filha voltou a recusar e começou a chorar. Quando a mãe lhe perguntou porque é que ela se recusava, ficou surpreendida ao ouvir a filha dizer: "... não vou voltar a usá-lo. A minha camisola deixará de ser visível ".

A minha filha apercebeu-se de repente que os seus interesses eram simplesmente diferentes. O seu interesse como mãe era evitar que a filha se constipasse e ficasse doente, e o da filha era puramente estético. Esta diferença de interesses permitiu-lhe encontrar uma solução que, à partida, era totalmente impensável: sugeriu à filha que vestisse o fato de banho por cima do colete. O que ela fez, de bom grado e sem pensar duas vezes...

Exploração de interesses comuns ou partilhados

Antes mesmo de iniciarem a discussão, dois diplomatas de dois países em guerra já partilham pelo menos um interesse comum: mostrar que cada um deles cumpriu o seu papel de defensor dos interesses dos respectivos países... Os negociadores partilham frequentemente um bom número de interesses comuns. O desejo de fazer melhor do que o seu BATNA, a sua melhor alternativa a um acordo negociado, evitando o custo de um não acordo, ou o desejo de obter todos os benefícios possíveis do acordo, são dois interesses comuns mínimos. Num divórcio[3]Por exemplo, os futuros ex-cônjuges partilham pelo menos dois interesses comuns: não esvaziar os seus bolsos e enriquecer os seus advogados em seu detrimento e preservar o equilíbrio dos seus filhos, tentando protegê-los dos efeitos negativos da separação.

Por conseguinte, aquando da preparação das negociações, é aconselhável procurar incansavelmente os interesses comuns, pois estes constituem uma das principais alavancas para chegar a acordos mutuamente vantajosos. Os cônjuges podem decidir recorrer a um advogado escolhido de comum acordo. Em alternativa, cada cônjuge pode escolher um advogado e os dois advogados escolhem um terceiro.

Podem ser partilhados vários interesses: preservar a relação; lutar contra um inimigo comum; satisfazer um objetivo superior; não ser "aproveitado", etc. Descobri-los, nomeadamente durante a fase de preparação, recordá-los e apoiar-se neles durante toda a negociação, é um incentivo formidável para ultrapassar os bloqueios, inventando incansavelmente ideias de soluções, chamadas opções.

Aumentar o número de itens de negociação

Entre os elementos essenciais de uma boa preparação, é aconselhável enumerar exaustivamente todos os pontos ou elementos a negociar: prazo de entrega, preço, seguro, garantias, condições de financiamento, etc.

Mas isto pode revelar-se problemático se as partes decidirem negociar cada ponto separadamente e congelar o resultado sem possibilidade de voltar atrás. Acreditando que estão a fazer a coisa certa, privam-nas certamente da oportunidade de trocar um item por outro, apenas para descobrir que cada um os valoriza de forma diferente...

Por conseguinte, é aconselhável estabelecer uma regra no início da negociação que estipule que, enquanto não estivermos de acordo sobre tudo, não estamos de acordo sobre nada. Desta forma, aumenta-se a probabilidade de o resultado da negociação ser o mais satisfatório possível em todos os pontos em discussão, para todas as partes.

Mas cuidado com o bluff. Vejamos o exemplo de uma negociação de divórcio com dois temas: a guarda dos filhos e a pensão de alimentos. O marido pode mentir e fingir que quer a responsabilidade parental, quando isso não é verdade. Ao fingir que lhe custa renunciar a este ponto, pode esperar obter uma redução do montante da pensão de alimentos...

Imaginar economias de escala

Podem criar valor sem diferenças ou interesses comuns. Com a fusão, duas empresas reúnem os seus serviços informáticos, reduzindo assim os seus custos de funcionamento. Poderão também obter maiores descontos junto dos seus fornecedores em resultado de um maior volume de compras. De uma forma mais geral, podem reduzir os custos evitando duplicações.

Uma vez alargado o bolo pela criação de valor, há que partilhá-lo. Isto implica o risco de as partes voltarem a entrar numa guerra de posições sobre a divisão da riqueza criada.

A forma como o valor é criado afecta, portanto, a forma como é dividido, e a forma como os comerciantes partilham o valor afecta a forma como este é criado.

Felizmente, a "estratégia de ganhos mútuos" previne este risco, pois incita o negociador não só a ser criativo e cooperante na criação de valor, mas também a ser assertivo e firme na defesa dos seus interesses, não deixando de exigir valor. No entanto, isto deve ser feito sem esquecer de mostrar empatia pelos interesses e preocupações da outra parte.

Embora os numerosos clientes com quem tive o prazer de trabalhar ou de formar ao longo dos últimos trinta anos compreendam muito bem e muito rapidamente as vantagens de inventar novas opções, vários deles, que reencontrei depois das minhas formações, disseram-me: "OK, já percebemos que é preciso inventar opções para sair da caixa. Mas aqui estou eu, a dizer aos meus interlocutores: "Vamos sair do quadro e... não sai nada". Então, o que é que se pode fazer?

TRÊS SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ULTRAPASSAR A POBREZA DE IDEIAS

Apercebi-me de que, se queria desenvolver as capacidades de negociação dos meus clientes, tinha de os levar a pensar de forma diferente as suas negociações, complementando esta aprendizagem através do desenvolvimento das suas capacidades de negociação. inovação e imaginação. Três tipos de ação ajudam a atingir este objetivo:

Formar os negociadores para serem criativos

A criatividade, que contribui para a criação de valor, implica duas qualidades:

• fluidezque consiste em saber como "abrir a torneira" para gerar o maior número possível de ideias. Quanto maior for o número de ideias de entre as quais se pode escolher, maior é a probabilidade de se chegar a um acordo...
• flexibilidade ou agilidade mentalque implica a capacidade de mudar a categoria da solução. É um meio de alcançar a originalidade. Pensamento fora do comum (pensar fora da caixa, A melhor maneira de o conseguir é explorar novas ideias ou criar ligações entre conceitos existentes e emergentes. É uma questão de energia, de dar um passo atrás e, acima de tudo, de pôr em prática métodos para garantir que não se fica preso ao primeiro pensamento.

Assim, em colaboração com especialistas, organizei cursos de formação para fornecer aos negociadores ferramentas e técnicas de criatividade. O objetivo era ajudá-los a " pensar de forma diferente "O objetivo é corrigir os "deslizes mentais" e os riscos associados, obrigando-os a ir mais longe do que as suas primeiras ideias, que são frequentemente posições. Lembrem-se que a probabilidade de chegar a uma ideia aceitável é maior se tivermos uma escolha de dez, quinze ou vinte ideias do que uma, duas ou três...

Na panóplia de técnicas e ferramentas de criatividade disponibilizadas pelos especialistas em inovação, para além das clássicas brainstormingalguns rapidamente me pareceram mais facilmente transponíveis e integrados em situações de negociação: os seis chapéus, a escrita cerebralo advogado do Anjo ou os cândidos virtuais. [4]

A utilização destas abordagens permite estabelecer uma fase inicial designada por "divergência "Trata-se de uma exploração aberta e não vinculativa do problema colocado, antes da fase dita de "convergência", em que se decide e se escolhe entre as opções encontradas. A estes métodos podemos acrescentar os exercícios de aquecimento utilizados na comédia de improviso. Um estudo revelou que os muitos exercícios utilizados na comédia de improviso encorajavam fortemente o pensamento associativo. Durante uma sessão de brainstorming, por exemplo, aumentou a produção de ideias numa média de 37 %.

Outros exercícios podem também ser utilizados como "combustível" para libertar a mente e incentivar a geração de ideias. Por exemplo, aumentar o número de provérbios que utilizamos no nosso quotidiano. Assim, em vez de tentarmos "dividir a diferença", devemos cortá-la em vinte pedaços; ou matar vinte coelhos com uma cajadada só; ou procurar o meio-dia às vinte horas; ou ir por vinte caminhos...

Descontrair e libertar a mente, ser encorajado a explorar múltiplas opções novas, ser motivado a trocar ideias com outros para as melhorar ou desenvolver, tudo isto promove o objetivo comum de alcançar soluções em conjunto que sejam potencialmente aceitáveis para todos. Não há dúvida de que, em negociações complexas e com vários intervenientes, que se desenrolam no contexto de relações contínuas, o valor acrescentado da utilização da criatividade para criar valor e aumentar o bolo será maior do que em negociações monotemáticas "de uma só vez" (em que há apenas um ponto a negociar: o preço).

Mas há um pré-requisito essencial para envolver com sucesso o seu público e torná-lo parceiro na procura de ideias originais: criar as condições para criar um verdadeiro sentimento de segurança: que as suas ideias não serão usadas contra si.

Negociar e introduzir novas regras do jogo e procedimentos conducentes à criação de valor

Reduzir as inibições e libertar energias criativas para reduzir o risco de escalada e aumentar a possibilidade de chegar a um acordo criativo implica mudanças fundamentais de atitude, comportamento e práticas, bem como mudanças nas regras do jogo. O objetivo é fornecer os meios para gerir melhor a tensão entre a criação e a reivindicação de valor.

• Atitudes e comportamentos favoráveis 

O segredo é chegar à mesa de negociações com vontade de aprender e não com vontade de convencer. Eis algumas atitudes e comportamentos que favorecem a geração de novas ideias:

• Mostre à outra pessoa que ela está realmente a ser ouvida e que as suas preocupações foram tidas em conta;
• Seja flexível, maleável e "condicionalmente" aberto, não ficando preso às suas ideias iniciais;
• Evite certezas, tendo curiosidade em saber o que a outra pessoa pensa;
• Inspirar confiança nos outros[5] (no início do processo: criar um clima de segurança e de confiança propício à livre associação de ideias; durante o processo: evitar suscitar desconfianças, mostrar-se fiável e digno de confiança) ;
• Demonstrar capacidade para abordar os problemas de diferentes ângulos
• Evitar e moderar as críticas para limitar a resistência a novas ideias
• Saber utilizar o humor para animar o ambiente, porque ele " tem a vantagem de o humanizar aos olhos do entrevistador"William Ury (2006) recomenda. Estudos[6] demonstraram que as pessoas que trabalham num ambiente humorístico são mais criativas. O humor é um verdadeiro combustível para o pensamento criativo;
• Evite tudo o que possa fazer com que a outra pessoa perca a face.

• Melhores práticas, processos e tácticas

É igualmente importante privilegiar as práticas, os processos, as tácticas e, de uma forma mais geral, as formas de atuação que favorecem a cooperação mútua e evitar as que revelam uma vontade de monopolizar "a parte de leão" dos ganhos criados. Segue-se uma lista não exaustiva destas práticas, processos e técnicas:

• Multiplicar as ideias antes de as aceitar ou rejeitar, organizando e reservando tempos específicos para a criatividade;
• Apresente as suas ideias sob a forma de opções a considerar e não de soluções do tipo "pegar ou largar";
• Evite apresentar a sua ideia como a única ideia que será aceite;
• Explorar as razões pelas quais a outra pessoa rejeita a minha ideia em vez de a transformar numa posição;
• Coloque entre parênteses as primeiras ideias de solução que lhe vierem à cabeça;
• Envolver e envolver os outros no desenvolvimento de soluções
• Incentive a pessoa do lado oposto a sugerir ideias que a satisfaçam, fazendo a pergunta diretamente;
• Analisar uma proposta apresentada pela parte contrária antes de a aceitar ou rejeitar;
• Reagir à ideia da outra pessoa, melhorando-a para a tornar mais aceitável
• Por outro lado, separar a fase de geração de ideias da fase de tomada de decisão e de compromisso
• Evitar contrapropostas imediatas;
• Passar do frente a frente para o lado a lado em relação ao problema a resolver;
• Evitar insultos e ataques pessoais;
• Separar a relação do problema a resolver;
• Organizar pausas e intervalos ;
• Recorrer a um mediador para ultrapassar as reticências e evitar que a invenção aumente as divisões. Pode ser-lhe dada a concessão; pode mostrar uma face positiva do outro...
• Ajudar os outros para salvar a face;
• Lembre-os da importância de monitorizar a relação para reduzir a tentação de desertar;
• Evite enganar as suas prioridades e desejos.

Este conselho não tem a ver com a substância da negociação, mas sim com como tratar. O que pode facilitar a implementação destes mecanismos é negociá-los a montante, como métodos e regras do jogo destinados a facilitar a negociação da própria substância. Trata-se de uma negociação sobre a forma antes de negociação substantiva. Pode levar muito tempo, mas certamente poupa muito tempo...

• Introdução de um procedimento inovador: o comité misto de segundo nível

Como vimos, existem muitos obstáculos à criatividade:

• o receio de que a nova ideia comprometa o decisor que a apresenta;
• o receio de que seja visto como uma concessão que leve a outra parte a exigir mais;
• o receio de parecerem fracos aos olhos dos seus eleitores, aceitando ser flexíveis e explorar opções que estão muito longe das suas posições iniciais;

E sabendo que, se houver dez ou quinze ideias em cima da mesa, é mais fácil encontrar a solução certa do que se houver apenas uma ou duas, eis um procedimento que utilizei com sucesso durante o conflito das bananas na Martinica e que oferece uma solução concreta para estes obstáculos: a criação de um "plano de negócios". a comissão mista de segundo nível "[7].

Na sequência do pedido dos Estados Unidos de supressão das subvenções europeias aos produtores de bananas, os quatro sindicatos do sector lançaram uma greve que paralisou a ilha da Martinica durante várias semanas, devido a um certo número de reivindicações, nomeadamente aumentos salariais consideráveis, numa altura em que os produtores enfrentavam dificuldades financeiras. O bloqueio foi total. Recomendei às cooperativas de produtores, que me pediram ajuda, que iniciassem este processo com os sindicatos. Após uma fase destinada a explicar o método e a tranquilizar as pessoas quanto às suas implicações, consegui a adesão de todas as partes interessadas. Consegui então reuni-los num local neutro: o hotel onde eu estava alojado.

Depois de estabelecer regras básicas claras para evitar agressões e ataques pessoais, dei a todos a oportunidade de desabafar. Pude então propor ao grupo uma série de métodos criativos, começando pelo Escrita cerebral, para gerar o maior número possível de ideias. Depois de eliminarmos todas as ideias mais rebuscadas, conseguimos manter cerca de quinze ideias que correspondiam aos quatro pontos da ordem de trabalhos da negociação. Em seguida, apresentámo-las aos negociadores oficiais. Uma semana depois, foi assinado um acordo, não sem alguns momentos de tensão...

Na prática, este procedimento cria uma dupla separação:

• entre os inventores de ideias e os decisores que têm o poder de se comprometer. Os seus membros são representantes dos negociadores oficiais e conhecem o dossier a fundo. No entanto, têm uma particularidade: têm a reputação de não terem sem poder de decisão. Este comité é responsável por gerar o maior número possível de ideias de soluções para desbloquear o impasse, sempre que este surja. Este comité é responsável por gerar o maior número possível de ideias de soluções para sair do impasse sempre que este surgir;
• entre inventar ideias e comprometer-se com elas.

A partir do momento em que a negociação oficial se depara com um problema, em vez de se interromper, pára e reúne-se o comité de segundo nível, que tem por missão procurar um grande número de ideias e soluções sem se preocupar com a sua qualidade, a fim de resolver o conflito.

Este processo é conduzido por um facilitador externo e neutro, com experiência em mediação e métodos criativos, e é aceite por todos. Sem receio de ficarem presos às suas ideias, é possível colher uma colheita surpreendente de novas opções, nas quais as partes não tinham pensado à partida. Resta apresentar estas ideias à delegação oficial, relançando assim o debate.

A probabilidade de se chegar a um acordo aceitável para todos, sem cair no terreno escorregadio das concessões, aumenta assim consideravelmente. É uma situação em que todos ganham...

O êxito deste procedimento pressupõe a negociação prévia e a aceitação de um certo número de regras de base:

• confidencialidadeNão são permitidas declarações públicas aos meios de comunicação social até à conclusão das negociações, uma vez que se trata de um fator de complicação;
• participação : combinar na medida do possível todos os actoresafectados pela decisão, mas não os próprios decisores;
• neutralidadeOrganizar sessões de criatividade com este comité, dirigidas por um facilitador externo, neutro e aceite por todos;
• objetividadeApresentar novas ideias aos decisores oficiais para estimular o debate e examiná-las à luz de critérios objectivos;
• continuidade da relaçãoEncontrar-se para novas sessões criativas logo que as negociações oficiais estejam bloqueadas. Desta forma, as negociações oficiais são simplesmente suspensas e a relação nunca é interrompida.

Este procedimento foi utilizado com êxito na África do Sul durante as negociações entre Frederick De Klerk e Nelson Mandela para que o país saísse do apartheid.

CONCLUSÃO

A obtenção de um resultado sob a forma de um acordo optimizado (que explore todos os interesses e possibilidades em jogo) exige a aplicação de estratégias cujo objetivo é a procura de ganhos mútuos e não a vitória sobre o outro.

Isto implica uma mudança radical nas regras do jogo e, por vezes, significa ir contra as suas próprias tendências naturais e práticas enraizadas. Como resultado, a possibilidade de obter a cooperação e o envolvimento de outros para encontrar soluções criativas para um problema é dez vezes maior.

Basta que uma das partes ouse negociar de forma diferente para que a tensão inevitável entre criar e reivindicar valor seja melhor gerida, facilitando assim a obtenção de um resultado mutuamente benéfico e aceitável.

REFERÊNCIAS

Bazerman Max H. e Margaret A. Neale (1992), Negociar de forma racionalImprensa gratuita.

Fisher Roger, William Ury e Bruce Patton (2006), Como ter sucesso numa negociaçãoParis, Seuil.

Ghazal Michel e Bertrand Reynaud (2008)Nós os dois, acabou-seParis, Seuil.

Ghazal Michel e Yves Halifa (1997), Não há nada para negociarParis, Seuil.

Lax David A. e James K. Sebenius (1986), O gestor como negociadorImprensa gratuita.

Rubin Jeffrey, Dean Pruitt e Sung Hee Kim (1994), Conflito socialMcGraw Hill.

Ury William (2006), Como negociar com pessoas difíceisParis, Seuil.

[1] O MESORE, a melhor alternativa a um acordo negociado, permite, se for preparado antes da negociação, definir o limiar acima do qual o negociador preferirá não chegar a acordo.

[2] Ver o meu artigo: http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/

[3] Ver o meu livro escrito em conjunto com Bertrand ReynaudNós os dois, acabou-se (2008).

[4] É assim que o meu colega Mario Varvoglis, consultor especialista em criatividade do Centro Europeu de Negociação, as define: a técnica de Seis Chapeaux de Édouard de Bono, favorece a análise em profundidade de um tema, adoptando seis posturas diferentes e complementares: pensamento crítico, sentimentos e emoções, criatividade, orientação factual, abordagem construtiva e espírito de síntese. Esta técnica é ideal para a fase de preparação.

Le BrainWritingO Brainstorming é um método que se baseia em colocar as ideias por escrito e não verbalmente, como no Brainstorming. Depois de cada participante ter escrito a sua ideia, passa a ideia à pessoa que está ao seu lado, que a pode utilizar como inspiração e reagir às sugestões já apresentadas. Se houver dez pessoas, são recolhidas cem ideias desta forma.

O advogado do anjoé a antítese do advogado do diabo. Este método encoraja-o a concentrar-se não nas fraquezas e falhas de uma ideia, mas sim na forma de a transformar numa opção sólida e aceitável.

A técnica de Candidaturas virtuais A ideia é imaginar os comentários, observações, ideias ou perguntas que personagens, à primeira vista distantes do problema colocado, fariam: um médico, um advogado, uma criança, um professor, um bombeiro, Freud ou mesmo Steve Jobs... Cada um tem as suas especificidades e daria um ângulo de visão e uma perspetiva diferentes.

[5] Ver o meu artigo: https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/

[6] Vanessa Marcié (2020), "O humor como catalisador da criatividade", Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/

[7] Ver o meu livro, escrito com Yves Halifa: Não há nada para negociar (1997).