Di Michel Ghazal

Per cominciare, ecco la mia definizione di negoziazione: è un modo per inventare un nuovo modo di fare le cose. una nuova soluzione in una situazione in cui esistono sia interessi comuni che divergenti, con l'obiettivo di raggiungere un accordo il cui costo sia inferiore a quello del conflitto (il MESORE).[1]

Quindi, sia che la negoziazione sia semplice o complessa, l'obiettivo del negoziatore è essere inventivo per trovare soluzioni accettabili e praticabili al problema che stanno affrontando.

Ogni volta che mi è stato chiesto di contribuire a sbloccare una trattativa, come consulente di una delle parti o come mediatore per entrambe, sono rimasto colpito da quante poche idee ci siano sul tavolo per una via d'uscita. Molto spesso mi sono trovato di fronte a una o due idee al massimo, che erano semplicemente le posizioni adottate dai protagonisti all'inizio del conflitto...

Quali sono le ragioni di questa carenza di idee di cui soffrono generalmente i negoziatori?

COMPETENZE E ATTEGGIAMENTI CHE UCCIDONO LA CREATIVITÀ E FRENANO LA CREAZIONE DI VALORE

Mi sono subito apparsi alcuni comportamenti e atteggiamenti problematici:

La certezza di possedere la verità

La sopravvalutazione della fiducia in se stessi è un pregiudizio che blocca il negoziatore in certezze, in particolare nella convinzione di possedere la verità. Di conseguenza, non solo trascurerà di prepararsi alla negoziazione, ma la sua efficacia sarà misurata in base alla capacità di imporre la sua soluzione, che è l'unica che accetterà. Tuttavia, in ogni negoziazione, se c'è una certezza è che ci sono sempre zone d'ombra - soprattutto per quanto riguarda la controparte - e incertezze. Siate curiosi[2] di esplorare le preoccupazioni e gli interessi degli altri è fondamentale per la capacità di inventare nuove soluzioni a cui le parti non avevano pensato prima di iniziare le trattative.

Paura di essere intrappolati dalla propria idea

I negoziatori evitano di proporre nuove idee per paura che le loro controparti le vedano come concessioni e/o proposte di "compromesso", impedendo la possibilità di tornare indietro senza rinnegare se stessi. Di conseguenza, temendo di compromettere la propria posizione nel negoziato, i negoziatori preferiscono aspettare che sia la controparte a fare la prima mossa. Poiché questi ultimi adottano lo stesso atteggiamento, entrambi possono aspettare a lungo... La conseguenza: le idee proposte per risolvere il problema sono limitate e impoverite.

Rifiuto delle idee altrui

Paradossalmente, non appena la controparte avanza la minima idea o fa una qualsiasi proposta, la controparte si precipita a fare una controproposta immediata o, semplicemente, a respingerla. Infatti, come ogni negoziatore pensa, se la controparte ha fatto questa proposta, deve essere favorevole a lui. E, poiché l'ipotesi di fondo è che gli interessi siano contraddittori, questa proposta è inevitabilmente negativa per se stessi. Lo spirito critico è sempre pronto a sottolineare i difetti di ogni nuova idea.

Giudizi affrettati

Le controversie e le discussioni non si basano su realtà oggettive. Spesso si basano sulle diverse percezioni delle parti coinvolte. Questi pensieri sono determinati dalle percezioni che si sono fatti della situazione e che li portano ad avere una certa visione della realtà. A questo proposito, le neuroscienze sono di grande utilità per i negoziatori. Ci mettono in guardia sulle fonti di errore nelle percezioni, nelle valutazioni e nei giudizi generati dai riflessi mentali e dal "pensiero veloce".

Il seguente aneddoto illustra come i giudizi affrettati possano essere un ostacolo al successo della gestione negoziata dei conflitti. UUna bambina tiene una mela in entrambe le mani quando la mamma entra nella stanza. Con un grande sorriso, la mamma le dice dolcemente: "Tesoro, vuoi dare alla mamma una delle tue due mele? La bambina guardò la madre per qualche secondo e poi, improvvisamente, diede un morso alla prima mela, che ingoiò rapidamente. Il sorriso della mamma si bloccò sul suo volto. Non appena la figlia ebbe finito la prima mela, diede un morso alla seconda. Per la madre fu sempre più difficile nascondere il suo disappunto. Poi la bambina tese una delle due mele alla mamma, dicendo: "Tieni, mamma, questa è molto più buona"....

Le nostre percezioni sono inevitabilmente di parte e parziali e non sempre riflettono la realtà della situazione. il verità. Si noti la differenza tra l'intenzione della bambina e l'interpretazione della madre. Tra le informazioni disponibili, le persone conservano quelle che confermano le loro prime impressioni e nascondono quelle che le costringerebbero a metterle in discussione. Più in generale, le persone vedono solo ciò che vogliono vedere e sono più veloci a criticare ciò che le sorprende. I giudizi affrettati sono quindi un grande ostacolo alla creazione di idee.

Paura di essere derisi o chiamati pazzi

"Sono stupito che un'idea del genere possa venire da te", oppure "Dai, siamo seri, conosci le nostre regole e sai che questo è fuori discussione" sono il tipo di reazioni che i negoziatori vogliono evitare a tutti i costi. Di conseguenza, è probabile che diventino riluttanti a pensare fuori dagli schemi, preferendo invece attenersi a ciò che è noto e meno rischioso.

Questi atteggiamenti riducono le possibilità di raggiungere soluzioni innovative o audaci e portano inesorabilmente a risultati tutt'altro che ottimizzati. Tante volte si raggiungono accordi scadenti, tante ricchezze non sfruttate vengono lasciate sul tavolo, tante situazioni di stallo e conflitti crescenti ne sono la triste conseguenza.

I PRESUPPOSTI CHE SONO ALLA BASE DI QUESTI OSTACOLI E CHE STANNO "BLOCCANDO" I NEGOZIATI: COME POSSONO ESSERE SUPERATI?

Per superare questi blocchi, dobbiamo innanzitutto capire cosa spinge questi comportamenti, che sono dannosi per la soluzione dei problemi, inventando soluzioni creative.

Gli assunti di base e le idee ricevute sulla negoziazione, su ciò che è e ciò che non è, e su come dovrebbe essere condotta per soddisfare i propri interessi, forniscono gli inizi di una risposta.

Vorrei sottolinearne tre in particolare:

- La negoziazione sarebbe paragonabile a una gara: l'unico obiettivo valido sarebbe la vittoria sull'altro;

- La torta sarebbe limitata una volta per tutte: ciò che uno vince, l'altro inevitabilmente perde. Se questo può essere vero in un suk quando si tratta di negoziare il prezzo di un tappeto, in altre trattative, in particolare negli affari, ci sono altre cose su cui negoziare: la qualità del servizio, i tempi di consegna, la concessione del credito, l'instaurazione di un rapporto duraturo e così via.

Secondo Max H. Bazerman e Margaret A. Neale (1992; in particolare Il mito della torta fissa delle risorse), questa ipotesi ci impedisce di percepire che i negoziatori possono barattare collegando due oggetti di negoziazione che sono valutati in modo diverso da ciascuno di loro. È infatti possibile collegare un oggetto valutato poco da uno dei negoziatori, ma considerato importante dall'altro, con un oggetto che il primo valuta molto, ma che per l'altro è minore;

- Gli interessi della controparte e i propri sarebbero necessariamente antagonisti e divergenti: ciò suggerirebbe che non esistono interessi comuni o condivisi e ci spingerebbe a ignorarli. Ma la realtà dimostra il contrario.

È assodato che l'efficacia della negoziazione dipende dalla capacità di gestire tre tipi di tensione:

• La tensione tra le opportunità di creare valore (allargare la torta) e la necessità di determinare le quote di ciascuna parte rivendicando e distribuendo la ricchezza creata;
• La capacità del negoziatore di essere allo stesso tempo empatico nei confronti delle esigenze della controparte e assertivo nel far valere i propri interessi;
• la tensione tra la difesa degli interessi del preponente, per evitare di danneggiarli, e quelli dell'agente, che deve avere sufficiente libertà di manovra per negoziare in modo creativo.

La presenza in ogni negoziazione di queste due forze - la creazione e il recupero di valore - pone il negoziatore di fronte a quello che i teorici chiamano il il dilemma del negoziatore Per soddisfare i propri interessi, è preferibile adottare una strategia cooperativa (finalizzata alla creazione di valore) o una strategia competitiva (finalizzata alla rivendicazione di valore)? Vediamo più da vicino queste due strategie (Lax e Sebenius, 1986).

Adottare una strategia competitiva equivale a negare l'esistenza di questo dilemma, ritenendo che la ricchezza sia limitata una volta per tutte. Di conseguenza, il negoziatore chiederà principalmente valore adottando un atteggiamento di vittoria/perdita. Non esiste quindi un potenziale di creazione di valore, il che fa sì che la negoziazione si impantani e, anche se si raggiunge un accordo, il risultato è spesso insoddisfacente per almeno una delle parti, e spesso per entrambe. Se si tratta di una relazione continuativa, questo non può che essere problematico quando si tratta di avere nuovamente a che fare con l'altro.

Adottare una strategia cooperativa significa negare l'esistenza di rivendicazioni di valore, adottando un atteggiamento decisamente Win/Win, incentrato soprattutto sulla creazione di valore. Con questo spirito di apertura, il negoziatore spera che la controparte sia a sua volta aperta, ragionevole ed equa. Purtroppo, di fronte a un negoziatore "duro", il negoziatore cooperativo diventa rapidamente vulnerabile e rischia di essere sfruttato. Il negoziatore competitivo approfitta della situazione per prendere tutto e non dare nulla in cambio...

Come abbiamo visto, queste due strategie sono molto lontane dal raggiungere l'efficienza e i risultati che cerchiamo. Dobbiamo quindi sapere come allargare la torta creando valore, ed essere capaci di farlo, allo stesso tempoRivendicare un valore per assicurarsi la propria parte di eredità. Esiste un solo metodo che lo rende possibile, se compreso e applicato correttamente: la strategia di guadagno reciproco.

COME POSSIAMO ESSERE COOPERATIVI E APERTI A UNA STRATEGIA DI CREAZIONE DI VALORE, RIDUCENDO AL CONTEMPO LA NOSTRA VULNERABILITÀ AL DESIDERIO DI ALTRI DI APPROPRIARSI DI TUTTO IL VALORE CREATO?

In primo luogo, è essenziale sviluppare metodi in grado di aumentare la capacità creativa del negoziatore per generare idee che consentano di risolvere negoziati complessi. In secondo luogo, è necessario che il negoziatore sia assertivo e determinato a difendere i propri interessi, rivendicando una parte del valore creato.

Quali sono i modi per creare valore nella negoziazione? Ecco un promemoria delle vie principali:

Capitalizzare le differenze 

Quando i negoziatori si imbattono nelle differenze, generalmente pensano che queste siano la causa di disaccordi, attriti e blocchi. In realtà, secondo numerosi autori - David Lax e James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher e William Ury, Jeffrey Rubin, ecc. - le differenze spesso costituiscono un'opportunità per creare valore. Esistono numerose differenze che possono essere sfruttate per creare vantaggi reciproci:

• Differenze di gusti e preferenze.

SSe un vegetariano ha la carne e un carnivoro le verdure, la differenza di preferenze rende possibile un accordo.

• Differenze nelle previsioni, nei pronostici o nelle prognosi.

Nella negoziazione di un ponte a pedaggio, un'impresa di lavori pubblici si è aggiudicata la gara d'appalto offrendo un prezzo più alto se avesse completato i lavori prima della scadenza fissata dall'autorità locale (consentendo a quest'ultima di incassare più rapidamente le entrate) e un prezzo più basso se il completamento fosse stato ritardato.

Ho consigliato a un amico che doveva trasferirsi in una casa che aveva acquistato per ristrutturarla entro una data specifica, sapendo che avrebbe dovuto lasciare la propria casa, che aveva venduto, di offrire all'impresa scelta un bonus se i lavori fossero stati completati prima della scadenza, piuttosto che penali per il ritardo. In questo modo è più probabile che l'appaltatore sia motivato a rispettare gli impegni presi e a terminare i lavori in tempo...

• Differenze nel valore attribuito al tempo

Una riguarda il presente, l'altra il futuro. Quando si acquista una casa, ad esempio, è possibile accettare di pagare un prezzo più alto se il venditore accetta una dilazione di pagamento...

• Differenze nell'avversione al rischio

Ad alcuni di noi piace il rischio, ad altri meno. Come si fa a condividere il rischio? Se un cantante è convinto di riempire il locale, ma l'organizzatore dell'evento non ne è sicuro, il pagamento di un compenso fisso garantito più basso e l'assegnazione di un bonus basato sul tasso di riempimento del locale consentono a entrambe le parti di raggiungere un accordo.

• Differenze di credenze

Un appaltatore ritiene che sia sufficiente scavare un metro per le fondamenta, mentre il cliente ha visto i suoi vicini scavare più di tre metri. Piuttosto che raggiungere un compromesso di 1,5 metri, le due parti possono concordare di rivolgersi a un esperto esterno che dirà loro, data la natura del terreno, quanto devono essere profonde le fondamenta per garantire che l'edificio possa essere costruito in sicurezza...

• Differenze nelle preoccupazioni

Queste possono assumere diverse forme e riguardare il processo o il contenuto; la reputazione o il risultato; considerazioni simboliche o pratiche; atteggiamenti verso la creazione di un precedente; criteri per misurare il successo; diverse valutazioni dell'attrattiva del ricorso a una procedura di arbitrato o di mediazione, ecc.

Ad esempio, di fronte all'attuale grave crisi economica del Libano, molte aziende hanno accettato di mantenere i propri dipendenti in cambio di una riduzione dei salari, generalmente di 50%, e di una riduzione dell'orario di lavoro.

Quanto più è possibile evidenziare ciò che ha valore per una parte senza che questo costi all'altra, tanto maggiori sono le possibilità di raggiungere un accordo. Questo ribalta una delle idee sbagliate più comuni nella negoziazione: "Tutto ciò che do all'altra persona mi costa necessariamente"...

Queste differenze contengono un messaggio ottimistico sulla possibilità di creare valore, perché creano opportunità per inventare guadagni reciproci. Un'altra definizione di negoziazione potrebbe quindi essere: "L'arte di sfruttare le differenze"...

Sfruttare le differenze di interesse

L'osservazione dimostra che, molto spesso, le prime idee che vengono in mente a una delle parti per soddisfare i propri interessi sono in contraddizione con le idee che vengono in mente all'altra parte per soddisfare i propri. Di conseguenza, i negoziatori rimangono bloccati sulle loro posizioni, che confondono con i loro interessi. Per uscire dallo stallo causato dalla guerra di posizioni che ne consegue, il principio è scoprire se nella controparte ci sono interessi che non sono in conflitto con i propri. A volte è sufficiente porre le seguenti domande: "Quali sono i tuoi interessi? Perché ?" e " Perché no ?". In questo modo è possibile identificare gli interessi alla base delle posizioni. Ciò che la "strategia dei guadagni reciproci" rivela è che, molto spesso, gli interessi sono semplicemente diversi, mentre le posizioni sono quasi sempre divergenti e contraddittorie.

Per illustrare questo punto, ecco un aneddoto che mia figlia mi ha raccontato di recente su un conflitto con sua figlia di quattro anni e mezzo. Era gennaio e per la lezione di nuoto, con il freddo che c'era, l'insegnante di nuoto le aveva consigliato di indossare il salvagente. La bambina si rifiutò categoricamente e resistette alle insistenze della madre. Alla fine si rassegnò, ma le disse che la prossima volta avrebbe dovuto indossarlo. La settimana successiva, la figlia si rifiutò di nuovo e cominciò a piangere. Quando la madre le chiese il motivo del suo rifiuto, rimase sorpresa nel sentire la figlia dire: "... non lo indosserò più". La mia maglia non sarà più visibile ".

Mia figlia si rese improvvisamente conto che i loro interessi erano semplicemente diversi. Il suo interesse di madre era quello di evitare che la figlia prendesse freddo e si ammalasse, mentre l'interesse della figlia era puramente estetico. Questa differenza di interessi le ha permesso di trovare una soluzione che all'inizio era del tutto impensabile: ha suggerito alla figlia di indossare il costume da bagno sopra il gilet. La figlia lo fece, di buon grado e senza pensarci due volte...

Sfruttare interessi comuni o condivisi

Prima ancora di iniziare la discussione, due diplomatici di due Paesi in guerra condividono già almeno un interesse comune: dimostrare di aver svolto il proprio ruolo di difensori degli interessi dei rispettivi Paesi... I negoziatori condividono spesso un buon numero di interessi comuni. Il desiderio di fare meglio del proprio BATNA, la migliore alternativa a un accordo negoziato evitando i costi di un mancato accordo, o il desiderio di ottenere tutti i benefici possibili dall'accordo, sono due interessi comuni minimi. In un divorzio[3]Ad esempio, i futuri ex coniugi hanno almeno due interessi comuni: non svuotarsi le tasche e arricchire gli avvocati a loro danno e preservare l'equilibrio dei figli cercando di proteggerli dagli effetti negativi della separazione.

Quando si preparano le trattative, è quindi consigliabile ricercare instancabilmente gli interessi comuni, poiché questi sono una delle leve principali per raggiungere accordi reciprocamente vantaggiosi. I coniugi possono decidere di avvalersi di un avvocato scelto di comune accordo. In alternativa, ciascun coniuge può scegliere un avvocato e i due avvocati ne scelgono un terzo.

La scoperta di questi interessi, in particolare durante la fase di preparazione, il loro richiamo e la loro applicazione per tutta la durata della trattativa, costituiscono un formidabile incentivo a superare i blocchi inventando instancabilmente idee di soluzione, le cosiddette opzioni.

Aumentare il numero di voci di negoziazione

Tra gli elementi essenziali di una buona preparazione, è consigliabile elencare in modo esaustivo tutti i punti o le voci da negoziare: tempi di consegna, prezzo, assicurazione, garanzie, condizioni di finanziamento e così via.

Ma questo può rivelarsi problematico se le parti decidono di negoziare ogni punto separatamente e di congelare il risultato senza possibilità di tornare indietro. Credendo di fare la cosa giusta, questo li priva dell'opportunità di scambiare un elemento con un altro, per poi scoprire che ognuno lo valuta in modo diverso...

È quindi consigliabile stabilire una regola all'inizio della negoziazione, stabilendo che finché non c'è accordo su tutto, non c'è accordo su niente. In questo modo si aumenta la probabilità che il risultato della negoziazione fornisca una soddisfazione ottimale su tutti i punti in discussione, per tutte le parti.

Ma attenzione ai bluff. Prendiamo l'esempio di una trattativa di divorzio con due argomenti: l'affidamento dei figli e il mantenimento. Il marito può mentire e fingere di volere la responsabilità genitoriale, quando non è vero. Fingendo che gli costi rinunciare a questo punto, può sperare di ottenere una riduzione dell'importo degli alimenti...

Immaginare economie di scala

Possono creare valore senza differenze o interessi comuni. Con la fusione, due aziende mettono in comune i loro servizi IT, riducendo così i costi operativi. Inoltre, potranno ottenere sconti maggiori dai loro fornitori grazie a un volume di acquisti più ampio. Più in generale, possono ridurre i costi evitando le duplicazioni.

Una volta che la torta è stata allargata dalla creazione di valore, deve essere condivisa. Questo comporta il rischio che le parti cadano nuovamente in una guerra di posizione per la divisione della ricchezza creata.

Il modo in cui il valore viene creato influisce quindi sul modo in cui viene suddiviso, e il modo in cui gli operatori condividono il valore influisce sul modo in cui viene creato.

Fortunatamente, la "strategia del guadagno reciproco" mette al riparo da questo rischio, in quanto esorta il negoziatore non solo a essere creativo e cooperativo nel creare valore, ma anche ad essere assertivo e fermo nel difendere i propri interessi, senza omettere di chiedere valore. Tuttavia, ciò deve avvenire senza dimenticare di mostrare empatia per gli interessi e le preoccupazioni della controparte.

Sebbene i molti clienti con cui ho avuto il piacere di lavorare o di formare negli ultimi trent'anni abbiano capito molto bene e molto rapidamente i vantaggi che si ottengono inventando nuove opzioni, diversi di loro, che ho rivisto dopo i miei corsi di formazione, mi hanno detto: "OK, abbiamo capito che dobbiamo inventare opzioni per uscire dagli schemi. Ma io sono qui a dire ai miei interlocutori usciamo dal quadro e... non viene fuori niente". Allora cosa possiamo fare?

TRE SOLUZIONI PRATICHE PER SUPERARE LA POVERTÀ DI IDEE

Mi sono reso conto che, se volevo sviluppare le capacità di negoziazione dei miei clienti, dovevo portarli a pensare in modo diverso le loro trattative, integrando l'apprendimento con lo sviluppo delle loro capacità di negoziazione. innovazione e immaginazione. Tre tipi di azione aiutano a raggiungere questo obiettivo:

Formare i negoziatori alla creatività

La creatività, che contribuisce a creare valore, implica due qualità:

• fluiditàche consiste nel saper "aprire il rubinetto" per generare il maggior numero possibile di idee. Maggiore è il numero di idee tra cui scegliere, maggiore è la probabilità di raggiungere un accordo...
• flessibilità o agilità mentaleche implica la capacità di cambiare le categorie di soluzione. È un mezzo per raggiungere l'originalità. Il pensiero anticonformista (pensare fuori dagli schemi, Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è esplorare nuove idee o creare collegamenti tra concetti esistenti ed emergenti. È una questione di energia, di fare un passo indietro e, soprattutto, di mettere in atto metodi per non rimanere bloccati sul primo pensiero.

Così, in collaborazione con alcuni specialisti, ho organizzato corsi di formazione per fornire ai negoziatori strumenti e tecniche di creatività. L'obiettivo era quello di aiutarli". pensare in modo diverso "L'obiettivo è quello di correggere gli "scivolamenti mentali" e i rischi che ne derivano, costringendoli ad andare oltre le loro prime idee, che spesso sono posizioni. Ricordate che la possibilità di trovare un'idea accettabile è maggiore se si ha la possibilità di scegliere tra dieci, quindici o venti idee piuttosto che tra una, due o tre...

Nella panoplia di tecniche e strumenti di creatività messi a disposizione dagli specialisti dell'innovazione, al di là della classica brainstormingalcuni mi sono sembrati rapidamente più facilmente trasponibili e integrabili in situazioni di negoziazione: i sei cappelli, la scrittura cerebralel'avvocato dell'Angelo o le immagini virtuali. [4]

L'utilizzo di questi approcci consente di stabilire una fase iniziale nota come "divergenza". "Si tratta di un'esplorazione aperta e non vincolante del problema posto, prima della cosiddetta fase di "convergenza", quando si decide e si sceglie tra le opzioni trovate". A questi metodi possiamo aggiungere gli esercizi di riscaldamento utilizzati nell'improvvisazione comica. Uno studio ha rivelato che i numerosi esercizi utilizzati nell'improvvisazione comica incoraggiano fortemente il pensiero associativo. Durante una sessione di brainstorming, ad esempio, ha aumentato la produzione di idee di una media di 37 %.

Anche altri esercizi possono essere utilizzati come "carburante" per liberare la mente e incoraggiare la generazione di idee. Ad esempio, aumentare il numero di modi di dire che utilizziamo quotidianamente. Quindi, piuttosto che cercare di "dividere la differenza", dovremmo tagliarla in venti pezzi; o prendere venti piccioni con una fava; o cercare il mezzogiorno alle venti; o percorrere venti strade...

Rilassare e liberare la mente, essere incoraggiati a esplorare più opzioni nuove, essere motivati a far rimbalzare le idee agli altri per migliorarle o svilupparle ulteriormente, promuovono l'obiettivo comune di raggiungere insieme soluzioni potenzialmente accettabili per tutti. Non c'è dubbio che nelle trattative complesse e con più parti interessate, che si svolgono nel contesto di relazioni continuative, il valore aggiunto dell'uso della creatività per creare valore e allargare la torta sarà maggiore rispetto alle trattative monotematiche "one-shot" (dove c'è un solo punto da negoziare: il prezzo).

Ma c'è un prerequisito essenziale per coinvolgere con successo il pubblico e renderlo partner nella ricerca di idee originali: creare le condizioni per creare un vero senso di sicurezza: che le vostre idee non saranno usate contro di voi.

Negoziare e introdurre nuove regole del gioco e procedure che favoriscano la creazione di valore.

Ridurre le inibizioni e liberare le energie creative per ridurre il rischio di escalation e aumentare le possibilità di raggiungere un accordo creativo implica cambiamenti fondamentali nell'atteggiamento, nel comportamento e nelle pratiche, nonché modifiche alle regole del gioco. L'obiettivo è fornire i mezzi per gestire meglio la tensione tra creazione e rivendicazione di valore.

• Atteggiamenti e comportamenti favorevoli 

Il segreto è arrivare al tavolo delle trattative con la volontà di imparare piuttosto che con quella di convincere. Ecco alcuni atteggiamenti e comportamenti che favoriscono la generazione di nuove idee:

• Dimostrare all'interlocutore che viene davvero ascoltato e che le sue preoccupazioni sono state prese in considerazione;
• Siate elastici, flessibili e "condizionatamente" aperti, non rimanendo bloccati nelle vostre idee iniziali;
• Evitare le certezze essendo curiosi di sapere cosa pensa l'altra persona;
• Ispirare fiducia negli altri[5] (all'inizio del processo: creare un clima di sicurezza e fiducia che favorisca la libera associazione di idee; durante il processo: evitare di suscitare diffidenza, dimostrarsi affidabili e degni di fiducia) ;
• Dimostrare la capacità di affrontare i problemi da diversi punti di vista.
• Evitare e mitigare le critiche per limitare la resistenza alle nuove idee.
• Saper usare l'umorismo per alleggerire l'atmosfera, perché " ha il vantaggio di umanizzarvi agli occhi dell'intervistatore"William Ury (2006) raccomanda. Studi[6] hanno dimostrato che le persone che lavorano in un ambiente umoristico sono più creative. L'umorismo è un vero e proprio carburante per il pensiero creativo;
• Evitate tutto ciò che potrebbe far perdere la faccia all'altra persona.

• Migliori pratiche, processi e tattiche

È inoltre importante favorire pratiche, processi, tattiche e, più in generale, modi di fare che incoraggino la cooperazione reciproca ed evitare quelli che rivelano il desiderio di monopolizzare "la parte del leone" dei guadagni creati. Ecco un elenco non esaustivo di queste pratiche, processi e tecniche:

• Moltiplicare le idee prima di accettarle o rifiutarle, organizzando e riservando tempi specifici alla creatività;
• Presentate le vostre idee sotto forma di opzioni da prendere in considerazione, non di soluzioni "prendere o lasciare";
• Evitate di presentare la vostra idea come l'unica e sola che verrà accettata;
• Esplorare le ragioni per cui l'altra persona rifiuta la mia idea piuttosto che trasformarla in una posizione;
• Mettete tra parentesi le prime idee di soluzione che vi vengono in mente;
• Coinvolgere e coinvolgere altri nello sviluppo di soluzioni
• Incoraggiate la persona di fronte a voi a suggerire idee che la soddisfino ponendo direttamente la domanda;
• Esplorare una proposta avanzata dalla parte avversa prima di accettarla o rifiutarla;
• Rimontare l'idea dell'altro, migliorandola per renderla più accettabile.
• Separare la fase di generazione dell'idea dalla fase decisionale e di impegno, d'altra parte
• Evitare le controproposte immediate;
• Passare dal faccia a faccia all'affiancamento rispetto al problema da risolvere;
• Evitare insulti e attacchi personali;
• Separare la relazione dal problema da risolvere;
• Organizzare pause e intervalli;
• Utilizzate un mediatore per superare la riluttanza ed evitare che l'invenzione allarghi le divisioni. Può ricevere la concessione; può mostrare un volto positivo dell'altro...
• Aiutare gli altri per salvare la faccia;
• Ricordate loro l'importanza di monitorare la relazione per ridurre la tentazione di disertare;
• Evitate di tradire le vostre priorità e i vostri desideri.

Questo consiglio non riguarda la sostanza della negoziazione, ma la come trattarlo. Ciò che può facilitare l'attuazione di questi meccanismi è la loro negoziazione a monte, come metodi e regole del gioco volti a facilitare la negoziazione della sostanza stessa. È una negoziazione sulla forma prima negoziazione sostanziale. Può richiedere molto tempo, ma sicuramente ne fa risparmiare molto...

• Introduzione di una procedura innovativa: il comitato misto di secondo livello

Come abbiamo visto, gli ostacoli alla creatività sono molti:

• il timore che la nuova idea impegni il decisore che la presenta;
• il timore di essere visti come una concessione che porta la controparte a chiedere di più;
• il timore di apparire deboli agli occhi dei loro elettori, accettando di essere flessibili e di esplorare opzioni lontane dalle loro posizioni iniziali;

E sapendo che se ci sono dieci o quindici idee sul tavolo è più facile trovare la soluzione giusta che se ce ne sono solo una o due, ecco una procedura che ho utilizzato con successo durante il conflitto delle banane in Martinica e che fornisce una soluzione concreta a questi ostacoli: la creazione di un "business plan". a commissione mista di secondo livello "[7].

In seguito alla richiesta degli Stati Uniti di abolire le sovvenzioni europee per i produttori di banane, i quattro sindacati del settore hanno lanciato uno sciopero che ha bloccato l'isola di Martinica per diverse settimane, per una serie di richieste, tra cui notevoli aumenti salariali, in un momento in cui i produttori si trovano ad affrontare difficoltà finanziarie. Il blocco è stato totale. Ho consigliato alle cooperative di produttori, che mi hanno chiesto aiuto, di avviare questa procedura con i sindacati. Dopo una fase di spiegazione del metodo e di rassicurazione sulle sue implicazioni, ho coinvolto tutte le parti interessate. Sono poi riuscito a riunirli in un luogo neutro: l'hotel in cui alloggiavo.

Dopo aver stabilito chiare regole di base per evitare aggressioni e attacchi personali, ho dato a tutti la possibilità di sfogarsi. Ho quindi potuto proporre al gruppo una serie di metodi creativi, a cominciare dal Brainwriting, per generare il maggior numero possibile di idee. Dopo aver eliminato insieme le più inverosimili, siamo riusciti a mantenere una quindicina di idee che corrispondevano ai quattro punti dell'agenda negoziale. Le abbiamo quindi sottoposte ai negoziatori ufficiali. Una settimana dopo è stato firmato un accordo, non senza qualche momento di tensione...

In pratica, questa procedura crea una doppia separazione:

• tra gli inventori di idee e i decisori che hanno il potere di impegnarsi. I suoi membri sono rappresentanti dei negoziatori ufficiali e conoscono a fondo il dossier. Tuttavia, hanno una particolarità: hanno la reputazione di non avere nessun potere decisionale. Rispetto ai negoziatori di primo livello, che sono in grado di prendere impegni a nome del proprio partito, questo comitato ha il compito di generare il maggior numero possibile di idee per trovare soluzioni che permettano di superare l'impasse. Questo comitato ha il compito di generare il maggior numero possibile di idee di soluzioni per superare lo stallo ogni volta che si presenta;
• tra l'inventare idee e l'impegnarsi a realizzarle.

Non appena il negoziato ufficiale si imbatte in un problema, invece di interrompersi, si ferma e si riunisce il comitato di secondo livello, con il compito di cercare un gran numero di idee e soluzioni senza preoccuparsi della loro qualità per risolvere il conflitto.

Il tutto è condotto da un facilitatore esterno e neutrale, esperto di mediazione e di metodi creativi, e accettato da tutti. Senza il timore di rimanere intrappolati nelle loro idee, si può raccogliere una sorprendente messe di nuove opzioni, a cui le parti non avevano pensato all'inizio. Non resta che sottoporre queste idee alla delegazione ufficiale, rilanciando così le discussioni.

La probabilità di raggiungere un accordo accettabile per tutti, senza scivolare sulla china delle concessioni, è quindi notevolmente aumentata. È una situazione vantaggiosa per tutti...

Il successo di questa procedura presuppone la preventiva negoziazione e accettazione di una serie di regole di base:

• riservatezzaNon sono consentite dichiarazioni pubbliche ai media fino alla conclusione dei negoziati, poiché questo è un fattore di complicazione;
• partecipazione combinare il più possibile tutti i giocatoriinteressati dalla decisione, ma non i decisori stessi;
• neutralitàOrganizzare sessioni di creatività con questo comitato, guidate da un facilitatore esterno neutrale e accettato da tutti;
• oggettivitàPresentare nuove idee ai decisori ufficiali per stimolare la discussione ed esaminarle alla luce di criteri oggettivi;
• continuità della relazioneIncontrarsi per nuove sessioni creative non appena le trattative ufficiali sono bloccate. In questo modo, le trattative ufficiali vengono semplicemente sospese e il rapporto non viene mai interrotto.

Questa procedura è stata utilizzata con successo in Sudafrica durante i negoziati tra Frederick De Klerk e Nelson Mandela per far uscire il Paese dall'apartheid.

CONCLUSIONE

Il raggiungimento di un risultato sotto forma di accordo ottimizzato (che sfrutti tutti gli interessi e le possibilità sul tavolo) richiede l'attuazione di strategie il cui obiettivo è la ricerca di guadagni reciproci e non la vittoria sull'altro.

Questo comporta un cambiamento radicale delle regole del gioco e a volte significa andare contro le proprie tendenze naturali e le pratiche radicate. Di conseguenza, la possibilità di ottenere la collaborazione e il coinvolgimento di altri per trovare soluzioni creative a un problema è decuplicata.

Basta che una delle parti osi negoziare in modo diverso perché l'inevitabile tensione tra creazione e rivendicazione di valore venga gestita meglio, rendendo più facile il raggiungimento di un risultato reciprocamente vantaggioso e accettabile.

RIFERIMENTI

Bazerman Max H. e Margaret A. Neale (1992), Negoziare razionalmenteFree Press.

Fisher Roger, William Ury e Bruce Patton (2006), Come avere successo in una negoziazioneParigi, Seuil.

Ghazal Michel e Bertrand Reynaud (2008)Noi due, è finitaParigi, Seuil.

Ghazal Michel e Yves Halifa (1997), Andare avanti, non c'è nulla da negoziareParigi, Seuil.

Lax David A. e James K. Sebenius (1986), Il manager come negoziatoreFree Press.

Rubin Jeffrey, Dean Pruitt e Sung Hee Kim (1994), Conflitto socialeMcGraw Hill.

Ury William (2006), Come negoziare con persone difficiliParigi, Seuil.

[1] Il MESORE, la migliore alternativa all'accordo negoziato, consente, se preparato in anticipo rispetto alla trattativa, di definire la soglia oltre la quale il negoziatore preferisce non raggiungere un accordo.

[2] Si veda il mio articolo: http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/

[3] Vedi il mio libro scritto insieme a Bertrand ReynaudNoi due, è finita (2008).

[4] Ecco come li definisce il mio collega Mario Varvoglis, consulente esperto di creatività presso il Centro Europeo di Negoziazione: la tecnica di Sei Chapeaux di Edouard de Bono, favorisce l'analisi approfondita di un argomento adottando sei posture diverse e complementari: pensiero critico, sentimenti ed emozioni, creatività, orientamento ai fatti, approccio costruttivo e spirito di sintesi. Questa tecnica è ideale per la fase di preparazione.

Le BrainWritingIl brainstorming è un metodo basato sulla messa per iscritto delle idee piuttosto che sulla loro verbalizzazione, come nel Brainstorming. Una volta che ogni partecipante ha scritto la propria idea, la passa alla persona accanto, che può usarla come ispirazione e reagire ai suggerimenti già fatti. Se ci sono dieci persone, in questo modo si raccolgono cento idee.

L'avvocato degli angeliè l'antitesi dell'avvocato del diavolo. Questo metodo incoraggia a non concentrarsi sulle debolezze e sui difetti di un'idea, ma piuttosto su come trasformarla in un'opzione solida e accettabile.

La tecnica di Candide virtuali L'idea è quella di immaginare i commenti, le osservazioni, le idee o le domande che farebbero personaggi a prima vista lontani dal problema posto: un medico, un avvocato, un bambino, un insegnante, un pompiere, Freud o persino Steve Jobs... Ognuno di loro ha le proprie specificità e fornirebbe un diverso angolo di visuale e prospettiva.

[5] Si veda il mio articolo: https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/

[6] Vanessa Marcié (2020), "L'umorismo come catalizzatore della creatività", Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/

[7] Si veda il mio libro, scritto con Yves Halifa: Andare avanti, non c'è nulla da negoziare (1997).