Entrevista com Michel Ghazal por Revista Négociations

"A própria essência do compromisso: uma situação que não satisfaz ninguém, mas que dá a todos a impressão de saber que os outros estavam tão mal como eles. Trevanian em Shibumi

Revista Négociations : Imaginemos que tinha de escrever uma entrada sobre "Compromisso" num possível Dicionário de Negociação. Como é que definiria este conceito?
Michel Ghazal: A negociação é um meio de resolver um litígio, concluir um negócio ou tomar uma decisão. Nestes três casos, o compromisso pode ser uma das formas de chegar a uma solução. Para o conseguir, cada parte assume uma posição extrema e, após concessões recíprocas, procura-se uma posição mediana, intermédia entre as duas posições. Chamamos a esta posição intermédia, que as várias partes aceitam, um compromisso. No fundo, um compromisso é uma solução distributiva que não alarga o "bolo". Os jogadores partem do princípio de que o bolo é limitado de uma vez por todas. Cada ganho para um é uma perda para o outro. Este modo é a herança de uma certa abordagem da negociação, o regateio, com a sua imagem de marca: o "comerciante de tapetes" num souk. Note-se, no entanto, que esta abordagem está amplamente presente em todos os tipos de negociação, seja no mundo social, económico, privado ou mesmo político. Esta abordagem, baseada em concessões recíprocas, em que cada uma das partes se esforça por fazer o mínimo possível e conseguir que a outra faça o máximo possível, é designada na política por "pequenos passos"; nas negociações sociais por "avanços", e no mundo dos negócios por "esforços", já feitos ou por fazer... Na literatura e na vida quotidiana, a palavra "compromisso" tem também um significado negativo. Está muitas vezes associada a comprometer-se ou a comprometer-se a si próprio. Também é referido como "reputação comprometida"; ou, como se diz por vezes, "o negócio está comprometido", o que significa que falhou.
Revista Négociations : A solução dos cinquenta por cento, como escreveu William Zartman no título de um dos seus primeiros livros: é uma solução satisfatória para ambas as partes?
Michel Ghazal: Se o que está em jogo é pouco, por exemplo, partilhar um euro, porque não? Seria improdutivo passar horas à procura de uma solução mais criativa. Mas noutras situações, o compromisso pode não fazer qualquer sentido. Se, num casal, um quer quatro filhos e o outro apenas dois, chegar a acordo sobre três filhos dificilmente será uma solução satisfatória, quer para o marido, quer para a mulher... Portanto, não, não é uma panaceia universal. Lembrem-se de que se trata de uma herança do Julgamento de Salomão, que ilustra perfeitamente este facto.
Cada uma das duas mulheres afirmava ser a mãe da criança, e o rei Salomão disse-lhes que bastava cortar a criança em dois. Uma das duas opôs-se violentamente e a outra aceitou sem hesitar. Foi o que bastou para que o rei Salomão adivinhasse quem era a verdadeira mãe... Infelizmente, retivemos deste episódio bíblico a ideia da pera cortada em dois como possível solução, quando na verdade Salomão não cortou nada! Tratava-se apenas de um truque para revelar a identidade da verdadeira mãe. Assim, o compromisso, como resultado de uma forma particular de procurar soluções - em comparação com outras formas de as gerar, chamadas "integrativas" - resulta frequentemente num acordo "distributivo" pobre e não optimizado. E isto porque não se procuram os interesses e as preocupações que estão por detrás das posições, obscurecendo assim as aberturas que teriam permitido chegar a acordos mais ricos e mais satisfatórios para todos.
Revista Négociations : Por que é que os negociadores estão tão inclinados a optar por soluções de "pera cortada ao meio"? Porque é que param pelo caminho?
Michel Ghazal: Porque é o mais fácil e o mais rápido! Fazer tais compromissos não exige nenhuma inteligência especial, se é que posso dizer assim. Está ao alcance de qualquer vendedor de rua, em qualquer souk... Não exige reflexão e limita a procura de novas soluções. A negociação, no entanto, se voltarmos ao seu significado latino, é neg otium, que significa literalmente deixar de estar ocioso, ser preguiçoso; é, portanto, pôr-se "a trabalhar"... A negociação, ao contrário do simples regateio, exige trabalho. O compromisso, neste sentido, continua a ser uma solução fácil, mesmo que possa ser compreendida por todos. Tomemos o exemplo de um delegado sindical que diz aos seus eleitores que a posição inicial da direção era aumentar os salários em 1 %, que a sua posição era obter 2 %, e que ele obteve 1,5 %; ou que a direção só queria dar um bónus de 50 euros, que ele pedia 150 euros e que se comprometeu com um montante de 100 euros: Quem é que vai contestar o que ele apresenta como uma vitória e dizer-lhe que não fez bem o seu trabalho - embora a verdadeira questão não fosse o dinheiro, mas sim um problema de segurança? A concentração no dinheiro convém a todos, incluindo a direção. Neste sentido, o compromisso é problemático: permite-nos avançar rapidamente, claro, mas muitas vezes obscurece as verdadeiras preocupações das pessoas e significa que se perdem oportunidades de criar valor.
Revista Négociations : Em termos práticos, como é que se tem em conta os interesses e as preocupações dos indivíduos? Na sua prática como formador e consultor, como é que apresenta aos seus clientes e formandos a necessidade de fazer esforços em termos de investigação e criatividade, para construir uma solução que não seja a simples média das posições de partida?
Michel Ghazal: Como é que ajudamos os nossos clientes a chegar a "acordos" - e esta é a palavra certa a utilizar aqui - que sejam aceitáveis para todos e optimizados? A primeira coisa, que é trivial mas que infelizmente até os negociadores experientes esquecem, é compreender que a preparação para a negociação é um elemento fundamental. Como Henry Kissinger disse um dia, é preciso "estar sempre pronto para negociar, mas nunca negociar sem estar preparado".
Como é que se prepara? Exortamos os nossos estagiários - e isto é uma grande surpresa para eles aqui em França, e choca com a sua prática - a perguntarem-se o que vão fazer se as negociações falharem, antes de as iniciarem. Obrigá-los a pensar naquilo a que chamamos MESORE, a melhor alternativa a um acordo negociado. É chocante para um negociador profissional ser aconselhado a pensar antecipadamente no que fazer se a negociação falhar. Para os nossos clientes, trata-se de uma revolução mental e cultural muito difícil de efetuar. No entanto, assim que compreendem os benefícios deste raciocínio, adoptam-no sem qualquer problema. Porque é que o fazem? Pragmaticamente, reduz o aspeto emocional que é omnipresente em qualquer negociação. Este "irracional", como é geralmente chamado, tem o seu lado racional... E este "racional" são os interesses que estão por detrás das posições que os indivíduos adoptam e que devem ser enumerados exaustivamente. Este é o nosso primeiro conselho para avançar em direção a um acordo que supere o compromisso distributivo: pensar antecipadamente nas nossas outras soluções se o acordo com o outro se revelar impossível. Isto trará alguma racionalidade à negociação, que pode estar repleta de conflitos; é provável que as emoções fortes façam com que o cérebro reptiliano assuma o controlo e nos cegue para o nosso verdadeiro objetivo. Perguntarmo-nos o que vamos fazer se falharmos vai dar-nos uma linha vermelha a partir da qual as propostas em cima da mesa serão aceites ou rejeitadas. Esta linha vermelha deve ser real e concreta; não é fictícia ou definida arbitrariamente. Isto significa que se eu estiver a negociar o meu salário na empresa X, e já tiver uma proposta da empresa Y, ser-me-á mais fácil dizer sim ou não à X em função do limiar pré-estabelecido - mais ou menos 5 ou 10 % - abaixo do qual opto pela empresa Y. A MEDIDA concreta - neste caso a oferta de Y - dá-me uma linha vermelha para aceitar a proposta ou para fazer fracassar a negociação com toda a tranquilidade. As pessoas compreendem então que negociar não é necessariamente chegar a um acordo a qualquer preço. Por vezes, uma negociação bem sucedida é, na verdade, uma negociação falhada! E porquê? Porque qualquer acordo em cima da mesa é pior do que a solução alternativa que tenho fora de qualquer acordo. Se eu quiser comprar um imóvel, é do meu interesse ter outro em mente; quando estou à procura de um fornecedor, é do meu interesse ter outro fornecedor, e assim por diante. Se eu quiser levar a outra parte a tribunal e tiver poucas hipóteses de ganhar, o que é que faço? Processo na mesma, porque a minha cegueira me incentiva a fazê-lo, ou analiso as minhas hipóteses com lucidez? Se me apercebo que são poucas, então procuro outra solução. Este é o ponto-chave, o ponto mais importante - e que muitas vezes ofende os negociadores franceses.
O nosso segundo conselho, que vem na sequência do primeiro - e que é o que fazem os negociadores mais talentosos, que têm mais facilidade em sair de situações que têm fama de ser um impasse - é perceber sempre porque é que queremos uma determinada coisa. A pergunta a fazer é: "O que é que estamos à procura? e não "O que é que queremos? Não é: "O que é que eu estou a pedir?", mas "O que é que está por detrás do meu pedido, o que é que eu ganho com isso? A minha necessidade? A minha motivação?". Ou "Quais são as minhas preocupações, as minhas expectativas? Tudo isto está agrupado sob o termo genérico "interesses". O que é que eu quero realmente? Um salário anual de cem mil euros? Ou quero ser reconhecido, considerado, ter um certo estilo de vida, etc.?
O nosso terceiro conselho é o seguinte: na negociação, não está sozinho. Há uma outra parte, ou várias outras partes. Muitas vezes, as pessoas chegam a uma negociação a pensar nos seus interesses, nos seus argumentos e nas suas posições, e esquecem-se de que há outra parte! Por isso, vamos encorajar os nossos clientes e formandos a colocarem-se no lugar da outra parte. Quais são as razões para tal? Em primeiro lugar, mostrará à outra pessoa que a tenho em conta, que o aspeto relacional é importante para mim. Não esqueçamos que a maioria das negociações faz parte de uma relação contínua, pelo que o compromisso no mau sentido da palavra - aquela "pera cortada ao meio" - é ainda pior! No compromisso, tenta-se obter concessões; a outra parte fica ressentida. Se procuro soluções mutuamente benéficas, posso mostrar que o meu objetivo não é apenas ter em conta os interesses da outra parte, mas também preservar a minha relação com ela. Ao fazer este trabalho, para si e para a outra parte, descobrirá algo fundamental que lhe permitirá avançar para um acordo e uma solução mutuamente aceitáveis. E isso é? Que o pressuposto clássico de que os nossos interesses são contraditórios, opostos ou divergentes está errado. Pelo contrário, descobriremos que nesta negociação, como em qualquer outra, existem interesses comuns e preocupações partilhadas. Estes interesses e preocupações serão então as grandes alavancas para nos encorajarmos mutuamente a procurar soluções; incutir-nos-ão a energia para lutar, lado a lado, para encontrar uma solução aceitável e resolver o nosso problema. E cada vez que o processo de negociação chega a um impasse - e não o podemos evitar! E cada vez que o processo de negociação chega a um impasse - e não podemos evitá-lo! - cada vez que a outra parte se entrincheira na sua posição, podemos recordar-lhe os nossos interesses comuns e relançar assim o processo criativo da negociação.
Outro conselho: ir para a mesa de negociações com uma atitude de aprendizagem. Por outras palavras, com vontade de aprender com os outros, e não apenas com vontade de os convencer! Esta mudança, esta transformação, não é fácil de efetuar, mas é fundamental. Há duas qualidades essenciais num negociador que são necessárias para efetuar esta mudança mental. A primeira é a capacidade de ouvir. Chegar a uma negociação com vontade de aprender requer esta primeira qualidade fundamental, que é ouvir. A segunda qualidade é a flexibilidade, para ter em conta o lado oculto da outra pessoa. Isto vai enriquecer a minha visão global do processo de negociação. Assim, vou ter de ser flexível e adaptável para integrar as preocupações do outro na construção da solução que temos de inventar em conjunto. Daí a minha definição, não de compromisso, como disse anteriormente, mas desta vez de negociação. É uma forma de inventar uma nova solução, numa situação em que existem interesses comuns e divergentes, com o objetivo de chegar a um acordo cujo custo seja inferior ao da permanência no conflito. Por outras palavras, o ganho
tem de ser maior do que o meu MESORE - ou seja, a ausência de qualquer acordo. De facto, só chego a um acordo se for melhor do que a minha solução fora da mesa; caso contrário, faço com que a negociação falhe. É por isso que dizemos que, por vezes, uma negociação bem sucedida significa um fracasso...
Revista Négociations : Vamos mudar de velocidade e analisar as diferenças culturais na forma como encaramos a negociação. É de origem do Médio Oriente. Consegue identificar algumas diferenças entre as abordagens ocidentais e do Médio Oriente ao compromisso negociado?
Michel Ghazal: Para responder à sua pergunta, gostaria de voltar às minhas origens libanesas, que são do Médio Oriente, apesar de viver em França há muitos anos. De facto, tentei fazer uma espécie de síntese entre esta tradição e a tradição ocidental... Quando se fala de compromisso sob a forma de uma "pera cortada em dois", trata-se evidentemente de uma herança do regateio, que tradicionalmente se realizava nos souks. Mas não é só nos souks que se pratica! Mesmo nalgumas negociações internacionais, é infelizmente o que acontece! Assim, acabamos por ter soluções bastante medíocres... Veja-se também as várias reformas sociais tentadas pelos sucessivos governos, como a recente sobre as pensões. Muitas concessões tornaram-nas muitas vezes sem sentido; o acordo alcançado pelas várias partes só parcialmente tem em conta os seus interesses fundamentais. Não há grande diferença entre um compromisso, no mau sentido da palavra, e aquilo a que chegámos sobre as pensões, por exemplo... Este tipo de compromisso existe em todo o lado porque, como já disse, é muito mais simples proceder dessa forma. Em França, não existe uma verdadeira cultura da negociação; é muito recente considerar que se trata de uma arte, ou de uma forma de fazer as coisas que é preciso aprender, como a matemática ou o latim...
Revista Négociations : Como explica a falta de uma cultura de negociação em França, "um país que não gosta de negociar", como disse Jean-Paul Jacquier num livro publicado há dez anos?
Michel Ghazal: Voltemos a ler o livro de Philippe d'Iribarne, La Logique de l'honneur. Nele, mostra que a cultura dos Países Baixos é uma cultura de consenso, em que os indivíduos procuram ter em conta os interesses dos outros. Em França, é bem diferente: é uma cultura monárquica, em que tudo vem de cima e é imposto aos de baixo, que devem obedecer; e ser obrigado a negociar é visto como uma cedência de poder e um retrocesso...
Revue Négociations: Mas não é também o caso de muitos países do Médio Oriente?
Michel Ghazal: Não exatamente. Historicamente, estes países têm uma cultura de negociação muito forte. Lá, se não soubermos negociar, não temos grande hipótese... Exceto que persistem num estilo de negociação que, em termos de soluções, é mais orientado para a "divisão de pêras em duas". Mas em termos de cultura negocial geral, esta tradição é secular, remontando aos meus antepassados, os fenícios...
Revista Négociations : Será que esta civilização do Médio Oriente não tem uma visão, uma perceção do mundo, que leva os indivíduos que constituem estes povos a praticar diariamente esta cultura da negociação, o que não parece ser o caso na tradição ocidental?
Michel Ghazal: Também damos formação em negociação a pessoas no Médio Oriente. A grande diferença entre eles e nós é que eles dão grande ênfase às relações. Deixem-me dar-vos um exemplo pessoal. Estive recentemente a visitar Byblos, agora chamada Jbeil, uma cidade costeira medieval no Líbano, com alguns amigos. No meio das ruínas, um recinto estava cheio de obeliscos; o nosso guia informou-nos que estavam ali para melhor receber os comerciantes egípcios que chegavam por mar depois de vários dias de navegação no Mediterrâneo. Depois do alívio de chegarem ao porto em segurança, os fenícios deixavam-nos rezar às suas divindades, em vez de começarem imediatamente a negociar com eles. Desta forma, os templos erigidos à entrada da cidade permitiam a estes comerciantes recuperar a sua paz interior e, após este descanso, estarem mais aptos a negociar. Isto contrasta fortemente com certas abordagens ocidentais clássicas da negociação, em que se recomenda fazer com que a outra parte se sinta desconfortável para obter concessões... Os habitantes do Médio Oriente compreenderam intuitivamente que a melhor forma de negociar era fazer com que o seu parceiro se sentisse à vontade. Porquê? Porque, se a outra pessoa estiver à vontade, menos se sentirá bloqueada; e quanto menos tiver medo de se revelar, maior será a oportunidade de encontrar soluções criativas. Quando formamos pessoas no Médio Oriente, reconhecemos a sua capacidade de cultivar relações através da negociação. Aqui em França, não falamos muito, passamos uns pelos outros na rua sem nos olharmos e não temos qualquer vontade de falar no início de uma negociação; queremos ir directos ao assunto. Vivemos numa sociedade de produtividade, onde o tempo tem um valor elevado. No Médio Oriente, sabemos que é preciso perder tempo para ganhar tempo. Mas quando se cria um bom clima de relações, as coisas avançam mais rapidamente. Por isso, os habitantes do Médio Oriente têm uma grande força intuitiva quando se trata de manter boas relações. O que lhes falta - e é isso que lhes ensinamos! -é o rigor e a abordagem metódica do processo. Quando se combina o seu sentido intuitivo das relações com as ferramentas sistemáticas que lhes ensinamos, eles tornam-se de facto excelentes negociadores...
Revista Négociations : Existem outras diferenças entre as abordagens ocidental e do Médio Oriente em matéria de compromisso e negociação?
Michel Ghazal: Sim, a imagem que temos dos libaneses ou dos sírios é que são hábeis. Isto pode ser negativo quando negociadores destas duas culturas e um ocidental se encontram. Este último pode ter medo de ser "aproveitado" e isso pode levá-lo a fechar-se... Estas são algumas das diferenças que vejo entre os seus métodos de negociação e os nossos. Os do Médio Oriente não perdem tempo a pensar no que vão fazer se falharem, nem a colocarem-se no lugar do outro, etc. Por outro lado, serão acolhedores, saberão falar de outra coisa que não o assunto em negociação, criando assim um clima de maior convívio. Foi feita uma experiência nos Estados Unidos, que entretanto foi repetida várias vezes - e os resultados são espectaculares como sempre, confirmando o que acabo de dizer: pediu-se a um grupo de estudantes que iniciasse as suas negociações falando durante alguns minutos de outras coisas, da chegada da primavera, dos resultados do futebol, do râguebi ou do ténis, em suma, do que quisessem; pediu-se a outro grupo que iniciasse as suas negociações imediatamente, sem esta troca prévia. Os autores da experiência demonstraram que o primeiro grupo tinha quatro vezes mais probabilidades de chegar a um acordo satisfatório! Intuitivamente, os negociadores do Médio Oriente praticam este...
Revista Négociations : Há alguns anos, um sociólogo egípcio, Tarek Heggy, afirmava, num artigo que continua a circular na Internet 3, que não havia equivalente árabe para a palavra "compromisso" e que a sua única tradução só poderia ser "solução intermédia". Esta tradução tem o inconveniente, na sua opinião, de não refletir a própria essência de um compromisso, ou seja, o seu pragmatismo. O eurodeputado salientou ainda que os ditos populares árabes dão uma má imagem da noção de compromisso, enquanto "centenas de ditos populares na Grã-Bretanha fazem exatamente o contrário". "Na nossa parte do mundo", continuou, "muitas pessoas, mesmo as instruídas, associam a palavra 'compromisso' a outros termos negativos como 'submissão', 'retirada', 'capitulação', 'fraqueza' e 'derrota'. O que pensa da afirmação de Tarek Heggy?
Michel Ghazal: Antes de mais, gostaria de voltar a um ponto. No seu artigo, Tarek Heggy engana-se ligeiramente quando diz que a tradução árabe da palavra ocidental para "compromisso" é simplesmente "solução intermédia". O dicionário diz, de facto, "hall waçat", que significa "solução intermédia". Mas há outra tradução de "compromisso": é "tassouiya", e "tassouiya" significa "acordo", muito exatamente! Muitas vezes, não consigo encontrar uma boa tradução para as palavras utilizadas na negociação, mas desta vez há uma, e está relacionada com a minha própria definição de compromisso como um acordo criativo...
Passo agora a responder à sua pergunta. Como disse há pouco, o mesmo sentimento de capitulação prevalece em França. Vivemos numa sociedade mergulhada numa cultura monárquica, onde a tomada de decisões é unilateral e de cima para baixo. Ora, atualmente, nas nossas sociedades modernas, todos querem ser tidos em conta nas suas diferenças, todos exigem reconhecimento e a interdependência é a regra. Estas são as condições fundamentais para situações em que a negociação é a resposta adequada. Em França, no entanto, a negociação é muitas vezes vista como uma fraqueza, porque os nossos "príncipes" consideram que ter em conta as necessidades dos outros é um ataque ao seu poder discricionário e, portanto, uma rendição. Assim, é ensinando a estes líderes que existem outras formas de tomar decisões, mais colectivas mas em que ninguém capitula, que se pode levá-los a olhar para a negociação de um ângulo diferente: uma procura conjunta de uma solução mutuamente benéfica.
Entrevista por Christian Thuderoz. setembro de 2011.

1. Fundador do Centro Europeu de Negociação: 77, avenue des Champs Elysées - 75008 Paris. Tel: +33 (0)1.53.53.05.05. Email: michel.ghazal@cenego.com
2. Ver o artigo de Leo Goovaerts nesta edição.
3. Tarek Heggy, "The Need for a 'Culture of Compromise'", Al-Ahram, Cairo, 14 de setembro de 2002.