Por Michel Ghazal

Desejando introduzir uma dose de mérito no seu sistema de remuneração, cujos aumentos se baseavam principalmente na antiguidade, as negociações iniciadas pela direção e pelos representantes do pessoal desta empresa cliente chegaram a um impasse. Os sindicatos rejeitaram totalmente esta mudança.

O que é que está a dizer? Ensinem-nos a negociar melhor!

O diretor de RH que me abordou disse: " Venha ajudar-nos a vencer os sindicatos ".

- " Estou a ver onde está o teu problema "foi a minha resposta. " Para si, a negociação é um confronto destinado a levar a melhor sobre a outra parte. Se quer mesmo que eu o ajude, sugiro-lhe outra solução: uma formação conjunta entre a direção e o sindicato.. Isto permitir-vos-á negociar melhor em conjunto para resolver o vosso problema comum. ".

- " Queres que eu lhes dê armas para me baterem? "respondeu de imediato.

Ao que eu respondi:

- "  Muito pelo contrário. Para mim, a negociação é como uma dança, uma valsa ou um tango. Um casal dança melhor se ambas as partes a aprenderem e praticarem em conjunto. Uma ação de formação que lhe apresente a mesma abordagem da negociação dar-lhe-á, portanto, mais hipóteses de chegar a um acordo mutuamente satisfatório, viável e duradouro. ".

-" Digamos que me convenceu, mas vai ser difícil conseguir que os sindicatos aceitem a ideia. "diz o meu cliente.

-" Convencer alguém a vir para a mesa de negociações é uma negociação em si. Deixem-me falar com eles ".

Para o efeito, foram realizados encontros individuais com as 5 OS representadas neste banco mutualista. Quando se começou a sentir a sua motivação para participar nesta experiência inédita, as resistências não tardaram a aparecer:

-" Querem que as bases digam que estamos a fazer um pacto com os empregadores "disseram em conjunto.

-ao que respondi: " Que risco está a correr? Se, após a formação, ainda se sentir satisfeito com as suas práticas actuais, não as mude. O único risco que estará a correr é o de aprender alguma coisa! ".

Isso foi em 1986. E, ao dedicar o tempo necessário para preparar e tranquilizar ambas as partes, consegui realizar um feito inédito em França: reunir à mesma mesa a direção e os sindicatos para os formar numa abordagem comum em que todas as partes podem ganhar. Tinha aprendido este método em 1983, em Harvard, com Roger Fisher, que me confiou o seu desenvolvimento em França. Chama-se "Negociação baseada nos interesses".^[1]Desde então, passou a ser conhecida como "Estratégia de Ganhos Mútuos" ou "Negociação Baseada em Interesses". Em situações de conflito, ajuda as partes a descobrirem que o outro não é um adversário a vencer e que a negociação não se confunde com uma guerra que justifica o recurso a todos os truques. Na altura, foi verdadeiramente revolucionário. 

Desde então, esta experiência foi repetida em várias empresas, mas não sem se deparar com numerosas recusas categóricas. A sua aplicação foi também alargada à formação conjunta de dois departamentos em conflito dentro da mesma empresa, ou às relações entre os departamentos de vendas e de compras de duas empresas diferentes. Por vezes, foi aplicada uma variante mais aceitável: formar as duas partes separadamente e em paralelo.

Métodos de decisão face a esta crise: adversários ou parceiros?

No momento em que saímos deste período de confinamento, uma segunda vaga se anuncia particularmente catastrófica: a crise económica e social. O que está em jogo é salvar da falência um grande número de empresas, cuja sobrevivência está por um fio, e preservar o emprego de dezenas de milhares de trabalhadores. Para se adaptarem ao novo contexto, limitarem os danos e tentarem recuperar, as empresas terão de encetar múltiplas negociações colectivas para conseguirem transformar-se. E nenhum dos parceiros sociais pode dizer "não sou capaz! Felizmente, o buraco está do lado deles e não do meu. ". Mas, como as últimas semanas mostraram com os exemplos da Amazon e da Renault, isso nem sempre é óbvio, longe disso. 

Infelizmente, para algumas pessoas em França, a ideologia da negociação ainda a coloca sob a égide do conflito contraditório e da prova de força. Para outros, continua a existir uma perceção negativa da negociação, que os leva a evitá-la a todo o custo. Para estes últimos, a negociação é vista como uma redução do poder e um sinal de fraqueza. A tal ponto que as palavras negociar e negociação são banidas do seu vocabulário em favor de outras como consulta, concertação ou diálogo. São recordações de uma cultura monárquica que já não deveria existir. 

Quer se trate de certos sindicatos que juram guerra de classes ou de dirigentes privados ou políticos que continuam a privilegiar a tomada de decisões unilaterais do topo para a base, seria bom que todos os intervenientes reavaliassem os seus métodos de decisão para fazer face à grave crise atual que promete um futuro desastroso. 

Perante esta provação, sem precedentes na sua dimensão, podem ser feitas diferentes escolhas para a enfrentar. Esta poderia ser a escolha que Le Monde intitulou " Os sindicatos vêem o diálogo social como uma vítima colateral da crise ". Concretamente, o Governo francês acaba de emitir uma ordem para encurtar os prazos de consulta dos representantes dos trabalhadores, justificada pela necessidade de favorecer uma retoma rápida da atividade de La Poste. Em certos casos, chegou mesmo a suspendê-las parcialmente, concedendo-se o direito de tomar decisões unilaterais sem passar pelas fases de consulta ou de negociação. 

A negociação permite a troca e a transparência de informações, a clarificação dos critérios objectivos que determinam uma determinada escolha e, evidentemente, o confronto de pontos de vista e de percepções recíprocas. Nenhuma das partes detém a verdade e pode impô-la. Só uma decisão baseada nestes critérios pode conduzir a escolhas aplicáveis e sustentáveis. Por isso, considero lamentável a decisão do Governo. Mas, para sermos justos, para além da falta de vontade de negociar, talvez seja também motivada pela constatação de um défice de capacidade negocial de alguns interlocutores. 

Existe uma forma prática de desenvolver as capacidades de negociação de todos os parceiros sociais: a formação conjunta em negociação colectiva. Mas é mais fácil falar do que fazer.

Um método inovador: a formação conjunta em negociação baseada nos interesses

As práticas e abordagens de negociação variam muito. Existem métodos estritamente competitivos baseados na guerra e no adversarismo; outros consideram-na uma simples abordagem de comunicação; alguns estão convencidos de que, sendo cooperativos, é sempre possível atuar de forma vantajosa para todos; finalmente, existe uma abordagem que defende um equilíbrio entre a competição e a cooperação: a "Negociação baseada nos interesses". No entanto, como referi no início deste artigo, são necessárias duas condições para aumentar as hipóteses de sucesso:

1. Comboio todos os parceiros sociais para "Negociação baseada em interesses". Porquê? Conseguir uma mudança concreta na forma como as pessoas lidam com os seus problemas e diferenças requer uma mudança na forma como pensam sobre a natureza da negociação, sobre si próprios e sobre os outros. Ora, com o método de negociação baseado nos interesses, não há nenhum conselho que eu dê a uma das partes que não possa dar às outras. Recordo que o objetivo é chegar a um acordo mutuamente benéfico que satisfaça os interesses de todas as partes envolvidas.
2. A formação em negociação deve ser cônjuges. Porquê? O simples facto de se sentar à mesma mesa para aprender ultrapassa a crença bloqueadora de que os interesses estão necessariamente em conflito e reforça a ideia de que todos partilham interesses comuns. Do mesmo modo, envolver-se numa atividade partilhada é a forma mais segura de conhecer melhor o outro e descobrir a pessoa por detrás do seu papel. Finalmente, isto ajuda a quebrar o pressuposto de que "o mundo é como eu o vejo", ajuda a descobrir que existem várias verdades e que as diferenças de perceção são uma das raízes dos problemas encontrados.

Limites e condições de sucesso

Embora esteja convencido da pertinência dos cursos de formação conjunta em matéria de negociação baseada nos interesses, estes não constituem uma panaceia universal e apresentam um certo número de limitações. De facto :

1. Aprender um novo método que muda radicalmente a forma como se faz as coisas implica muita prática. No entanto, as dificuldades encontradas nas primeiras tentativas podem levar os jogadores a regressar às suas práticas e comportamentos anteriores, mesmo que sejam ineficazes. Porquê? Simplesmente porque estão mais familiarizados com eles e sentem-se mais confortáveis com eles. 
2. Mesmo que a negociação racional incentive a criatividade e a invenção de ganhos mútuos, há situações em que o que um ganha o outro perde.
3. Enquanto este novo processo não produzir bons resultados, pode criar distanciamento e gerar desconfiança por parte dos constituintes (trabalhadores ou direção) que os negociadores à volta da mesa representam. Isto significa que são constantemente necessárias negociações internas com a própria equipa.

Em conclusão : Aumentar as competências dos meus contactos serve um interesse comum

Nesta prova que se avizinha, é crucial encontrar métodos inovadores de resolução de conflitos nas relações laborais. Para mim, a formação conjunta é, sem dúvida, um desses métodos. Se considerarmos que todos os parceiros sociais - Governo, Empresas, Sindicatos - estão no mesmo barco, então, para limitar os danos desta crise económica e social, todas as partes ganhariam em defender os seus interesses, optando por agir como parceiros e não como adversários. Para lidar com as suas diferenças inevitáveis, em vez de se fecharem em confrontos para alguns ou evitarem o diálogo para outros, convido-os a optar pela inteligência colectiva em vez do desprezo e da infantilização; pela confiança em vez da desconfiança nas suas relações; pelo reconhecimento do outro como um interlocutor legítimo e válido e não como um adversário ou um inimigo. Aumentar a capacidade de negociação dos nossos parceiros é, sem dúvida, do nosso interesse comum. De facto, se todas as partes conseguirem encontrar soluções criativas para os seus problemas, trata-se de um sucesso partilhado. E se falharem, continua a ser um fracasso partilhado. Esperemos que os decisores de todas as partes aproveitem esta oportunidade e se atrevam a negociar de forma diferente.

^[1] Distribuído em Centro Europeu de Negociação desde 1983, com mais de 100 000 pessoas formadas até à data