Di Michel Ghazal

Desiderosi di introdurre una dose di merito nel loro sistema retributivo, i cui aumenti erano principalmente basati sull'anzianità, i negoziati avviati dalla direzione e dai rappresentanti del personale di questa azienda cliente hanno raggiunto un'impasse. I sindacati hanno rifiutato totalmente questo cambiamento.

Che cosa state dicendo? Insegnate loro a negoziare meglio!

Il responsabile delle risorse umane che mi aveva contattato mi disse: " Venite ad aiutarci a battere i sindacati ".

- " Posso capire dove risiede il vostro problema " è stata la mia risposta. " Per voi, la negoziazione è un confronto volto ad avere la meglio sulla controparte. Se volete davvero che vi aiuti, vi suggerisco un'altra soluzione: una formazione congiunta tra direzione e sindacato.. Questo vi permetterà di negoziare meglio insieme per risolvere il vostro problema comune. ".

- " Vuoi che dia loro delle armi con cui picchiarmi? ", ha risposto all'istante.

Al che ho risposto:

- "  Al contrario. Per me la negoziazione è come un ballo, un valzer o un tango. Una coppia balla meglio se entrambe le parti la imparano e si esercitano insieme. Un corso di formazione che vi introduca allo stesso approccio alla negoziazione vi darà quindi maggiori possibilità di raggiungere un accordo reciprocamente soddisfacente, praticabile e duraturo. ".

-" Diciamo che mi ha convinto, ma avrà difficoltà a far accettare l'idea ai sindacati. "dice il mio cliente.

-" Convincere qualcuno a venire al tavolo delle trattative è di per sé una trattativa. Lasciatemi parlare con loro ".

Ciò è avvenuto attraverso incontri individuali con le 5 OS rappresentate in questa banca mutualistica. Una volta percepita la loro motivazione a partecipare a questo esperimento senza precedenti, si sono subito manifestate delle resistenze:

-" Volete che la base dica che stiamo stringendo un patto con i datori di lavoro ", hanno detto insieme.

-Al che ho risposto: " Che rischio correte? Se dopo la formazione vi sentite ancora soddisfatti delle vostre pratiche attuali, non cambiatele. L'unico rischio che correrete è quello di imparare qualcosa! ".

È successo nel 1986. Prendendomi il tempo necessario per preparare e rassicurare entrambe le parti, sono riuscito a realizzare una novità assoluta in Francia: portare la direzione e i sindacati intorno allo stesso tavolo per formarli a un approccio comune in cui tutte le parti possono vincere. Avevo imparato questo metodo nel 1983 ad Harvard con Roger Fisher, che mi ha dato fiducia per svilupparlo in Francia. Si chiama "Negoziazione basata sugli interessi".^[1]Da allora, è conosciuta come "Strategia dei guadagni reciproci" o "Negoziazione basata sugli interessi". In situazioni di conflitto, aiuta le parti a scoprire che l'altro non è un avversario da battere e che la negoziazione non va confusa con una guerra che giustifica l'uso di tutti i trucchi del libro. All'epoca, si trattava di un'idea davvero rivoluzionaria. 

Da allora, questo esperimento è stato ripetuto in diverse aziende, ma non senza incontrare numerosi rifiuti categorici. La sua applicazione è stata estesa anche alla formazione congiunta di due reparti in conflitto all'interno della stessa azienda, o alle relazioni tra i reparti vendite e acquisti di due aziende diverse. A volte è stata attuata una variante più accettabile: formare le due parti separatamente e in parallelo.

Metodi decisionali di fronte alla crisi: avversari o partner?

Mentre usciamo da questo periodo di confino, si profila una seconda ondata particolarmente catastrofica: la crisi economica e sociale. La posta in gioco è alta: salvare dal fallimento un gran numero di aziende, la cui sopravvivenza è appesa a un filo, e preservare i posti di lavoro di decine di migliaia di dipendenti. Per adattarsi al nuovo contesto, limitare i danni e cercare di riprendersi, le aziende dovranno impegnarsi in molteplici negoziati collettivi se vogliono riuscire a trasformarsi. E nessuna delle parti sociali può dire "non posso farlo! Per fortuna il buco è dalla loro parte e non dalla mia. ". Ma, come hanno dimostrato le ultime settimane con gli esempi di Amazon e Renault, questo non è sempre ovvio, tutt'altro. 

Purtroppo, per alcuni in Francia, l'ideologia della negoziazione la colloca ancora sotto l'egida del conflitto avversario e della prova di forza. Per altri, invece, esiste ancora una percezione negativa della negoziazione, che li porta a evitarla a tutti i costi. Per questi ultimi, la negoziazione è vista come una riduzione del potere e un segno di debolezza. Tanto che le parole negoziare e trattare sono bandite dal loro vocabolario a favore di altre come consultazione, concertazione o dialogo. Si tratta di richiami a una cultura monarchica che non dovrebbe più esistere. 

Sia che si tratti di alcuni sindacati che giurano sulla guerra di classe, sia che si tratti di leader privati o politici che continuano a privilegiare il processo decisionale unilaterale dall'alto verso il basso, tutti gli attori farebbero bene a rivalutare i loro metodi decisionali per affrontare l'attuale grave crisi che promette un futuro disastroso. 

Di fronte a questa prova, senza precedenti nella sua portata, si possono fare diverse scelte per affrontarla. Questa potrebbe essere la scelta che Le Monde ha intitolato " I sindacati vedono il dialogo sociale come una vittima collaterale della crisi ". In pratica, il governo francese ha appena emanato un'ordinanza per abbreviare i tempi di consultazione dei rappresentanti dei lavoratori, giustificata dalla necessità di favorire una rapida ripresa dell'attività di La Poste. In alcuni casi li ha addirittura parzialmente sospesi, concedendosi il diritto di prendere decisioni unilaterali senza passare per le fasi di consultazione o negoziazione. 

Il negoziato consente lo scambio e la trasparenza delle informazioni, il chiarimento dei criteri oggettivi che determinano una determinata scelta e, naturalmente, il confronto dei punti di vista e delle percezioni reciproche. Nessuna parte detiene la verità e può imporla. Solo una decisione basata su questi criteri può portare a scelte applicabili e sostenibili. Trovo quindi deplorevole la decisione del Governo. Ma, a onor del vero, oltre che dalla mancanza di volontà negoziale, forse è anche motivata dalla constatazione di un deficit di capacità negoziale di alcuni interlocutori. 

Esiste un modo pratico per sviluppare le capacità negoziali di tutte le parti sociali: la formazione congiunta alla contrattazione collettiva. Ma è più facile a dirsi che a farsi.

Un metodo innovativo: la formazione congiunta alla negoziazione basata sull'interesse

Le pratiche e gli approcci alla negoziazione variano molto. Ci sono metodi strettamente competitivi, basati sulla guerra e sul contraddittorio; altri la considerano un semplice approccio comunicativo; altri ancora sono convinti che con la cooperazione sia sempre possibile agire in modo win-win; infine, c'è un approccio che sostiene un equilibrio tra competizione e cooperazione: la "negoziazione basata sugli interessi". Tuttavia, come ho detto all'inizio di questo articolo, sono necessarie due condizioni per aumentare le possibilità di successo:

1. Treno tutte le parti sociali a "Negoziazione basata sugli interessi". Perché? Per ottenere un cambiamento concreto nel modo in cui le persone affrontano insieme i loro problemi e le loro differenze è necessario un cambiamento nel modo in cui pensano alla natura della negoziazione, a se stessi e all'altro. Ora, con il metodo di negoziazione basato sull'interesse, non c'è consiglio che darei a una delle parti che non possa dare agli altri. Vi ricordo che l'obiettivo è raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso che soddisfi gli interessi di tutte le parti coinvolte.
2. La formazione alla negoziazione deve essere coniugi. Perché? Il semplice fatto di sedersi intorno a uno stesso tavolo per imparare supera la convinzione bloccante che gli interessi siano necessariamente in conflitto e rafforza l'idea che tutti condividano interessi comuni. Allo stesso modo, il coinvolgimento in un'attività condivisa è il modo più sicuro per conoscere meglio l'altro e scoprire la persona che si nasconde dietro il ruolo. Infine, questo aiuta a rompere l'assunto che "il mondo è come lo vedo io", aiuta a scoprire che esistono diverse verità e che le differenze di percezione sono una delle radici dei problemi incontrati.

Limiti e condizioni di successo

Sebbene sia convinto dell'importanza dei corsi di formazione congiunta sulla negoziazione basata sugli interessi, essi non sono una panacea universale e presentano una serie di limiti. Infatti :

1. L'apprendimento di un nuovo metodo che cambia radicalmente il modo di fare le cose comporta molta pratica. Tuttavia, le difficoltà incontrate nei primi tentativi possono indurre i giocatori a tornare alle pratiche e ai comportamenti precedenti, anche se inefficaci. Perché? Semplicemente perché le conoscono meglio e si sentono più a loro agio. 
2. Anche se la negoziazione ragionata incoraggia la creatività e l'invenzione di vantaggi reciproci, ci sono situazioni in cui ciò che uno guadagna lo perde l'altro.
3. Finché questo nuovo processo non produce buoni risultati, può creare distanza e generare sospetti da parte dei costituenti (dipendenti o dirigenti) che i negoziatori intorno al tavolo rappresentano. Ciò significa che le trattative interne con la propria parte sono costantemente necessarie.

In conclusione : Aumentare le competenze dei miei contatti serve a un interesse comune

In questa prova, trovare metodi innovativi di risoluzione dei conflitti nelle relazioni industriali è fondamentale. A mio avviso, la formazione congiunta è senza dubbio uno di questi metodi. Se consideriamo che tutte le parti sociali - Governo, Imprese, Sindacati - sono sulla stessa barca, allora per limitare i danni di questa crisi economica e sociale tutte le parti avrebbero da guadagnare nel difendere i propri interessi scegliendo di agire come partner e non come avversari. Per affrontare le loro inevitabili differenze, anziché chiudersi nello scontro per alcuni o evitare il dialogo per altri, li invito a optare per l'intelligenza collettiva anziché per il disprezzo e l'infantilizzazione; per la fiducia anziché per la sfiducia nelle loro relazioni; per il riconoscimento dell'altro come interlocutore legittimo e valido anziché come avversario o nemico. Aumentare le capacità negoziali dei nostri partner è indubbiamente nel nostro interesse comune. Infatti, se tutte le parti riescono a trovare soluzioni creative ai loro problemi, si tratta di un successo condiviso. E se falliscono, si tratta comunque di un fallimento condiviso. Speriamo che i decisori di tutte le parti colgano questa opportunità e osino negoziare in modo diverso.

^[1] Distribuito presso Centro europeo di negoziazione dal 1983, con oltre 100.000 persone formate fino ad oggi.