Por Michel Ghazal

Para empezar, mi definición de negociación es la siguiente: es un medio para inventar una nueva solución en una situación en la que existen intereses comunes y divergentes, con el objetivo de llegar a un acuerdo menos costoso que el conflicto (MESORE).[1]

Así pues, tanto si las negociaciones son sencillas como complejas, el objetivo del negociador es ser inventiva encontrar soluciones aceptables y viables al problema al que se enfrentan.

Sin embargo, cada vez que se me ha pedido que ayude a desbloquear una negociación, ya sea como abogado de una de las partes o como mediador para ambas, me ha sorprendido el hecho de que haya tan pocas ideas sobre la mesa para salir del punto muerto. Muy a menudo, me he encontrado en presencia de una o dos ideas a lo sumo, y éstas no eran otras que las posiciones adoptadas por los protagonistas al inicio del conflicto...

¿Cuáles son las razones de la escasez de ideas que sufren generalmente los negociadores?

APTITUDES Y ACTITUDES QUE MATAN LA CREATIVIDAD Y SON UN FRENO PARA LA CREACIÓN DE VALOR

Pronto me di cuenta de varios comportamientos y actitudes problemáticos:

La certeza de poseer la verdad

La sobreestimación de la confianza en uno mismo es un sesgo que encierra al negociador en certezas, en particular que él posee la verdad. Al estar seguro de sí mismo, no sólo descuidará la preparación de su negociación, sino que medirá su eficacia por su capacidad para imponer su solución, la única que aceptaría. Sin embargo, en toda negociación, si hay una certeza, es que las zonas grises -sobre todo en lo que se refiere a la otra parte- y las incertidumbres son omnipresentes. Sea curioso[2] explorar las preocupaciones y los intereses de los demás es crucial para poder encontrar nuevas soluciones que las partes no habían pensado antes de iniciar la negociación.

Miedo a atraparte con tu idea

Los negociadores evitan dar las nuevas ideas que se les ocurren por miedo a que sus interlocutores las consideren concesiones y/o una propuesta "de compromiso" que les impida cualquier posibilidad de dar marcha atrás sin negarse a sí mismos. Por lo tanto, temiendo comprometer su posición en la negociación, los negociadores prefieren esperar a que sus interlocutores den el primer paso. Como éstos tienen la misma actitud, ambos pueden esperar mucho tiempo... Como resultado, las ideas que se proponen para resolver el problema son limitadas y empobrecidas.

Rechazo de las ideas del otro

Paradójicamente, en cuanto la otra parte plantea la más mínima idea o propuesta, la otra parte se precipita, ya sea para hacer una contrapropuesta inmediata o, simplemente, para descartarla. En efecto, como piensa todo negociador, si la otra parte ha hecho esta propuesta, debe serle favorable. Y, puesto que el supuesto subyacente es que los intereses son contradictorios, esta propuesta es necesariamente mala para uno mismo. El espíritu crítico siempre se apresura a señalar los defectos de cualquier idea nueva.

Juicios precipitados

Las disputas y discusiones no se basan en realidades objetivas. A menudo se basan en los distintos puntos de vista de las partes implicadas. Estos pensamientos están determinados por sus percepciones de la situación, que les llevan a una determinada visión de la realidad. En este sentido, las neurociencias son de gran utilidad para los negociadores. Nos alertan sobre las fuentes de error en las percepciones, la evaluación y los juicios generados por los reflejos mentales y el "pensamiento rápido".

La siguiente anécdota ilustra este obstáculo para el éxito de la gestión negociada de conflictos. Una niña sostiene una manzana con las dos manos cuando su madre entra en la habitación. Con una gran sonrisa, su madre le dice amablemente: "Cariño, ¿le darías a mamá una de tus dos manzanas? La niña mira a su madre durante unos segundos y, de repente, da un mordisco a la primera manzana y procede a tragársela rápidamente. La sonrisa de la madre se congela en su rostro. En cuanto la niña termina la primera manzana, se apresura a dar un mordisco a la segunda. A la madre le resulta cada vez más difícil ocultar su decepción. Entonces la niña le da una de las dos manzanas a su madre y le dice: "Toma, mamá, ésta es mucho mejor..

Nuestras percepciones son necesariamente partidistas y parciales y no siempre reflejan el verdad. Nótese la diferencia entre la intención de la niña y la interpretación que de ella hace la madre. De la información de que disponen, retendrán la que confirme sus primeras impresiones e ignorarán la que les obligaría a cuestionarlas. En general, las personas sólo ven lo que quieren ver y critican más rápidamente lo que les sorprende. Así pues, los juicios precipitados son un obstáculo importante para la creación de ideas.

Miedo a que se rían de ti o te llamen loco

"Me sorprende que una idea así pueda venir de ti", o "Venga, seamos serios, conoces nuestras reglas y sabes que eso está fuera de lugar" son el tipo de reacciones que el negociador quiere evitar a toda costa. Como resultado, es probable que se muestre reacio a pensar fuera de la caja y prefiera ceñirse a lo conocido y menos arriesgado.

Estas actitudes reducen las posibilidades de alcanzar soluciones innovadoras o audaces y conducen inexorablemente a resultados que distan mucho de ser óptimos. Cuántas veces se alcanzan acuerdos inferiores; cuántas veces se dejan sobre la mesa riquezas sin explotar ni descubrir; cuántas veces el estancamiento y la escalada de los conflictos son la triste consecuencia.

LOS SUPUESTOS QUE SUBYACEN A ESTOS BLOQUEOS Y QUE "EMBARGAN" LAS NEGOCIACIONES: ¿CÓMO SUPERARLOS?

Para superar estos bloqueos, es necesario comprender en primer lugar lo que conduce a estos comportamientos perjudiciales para la resolución de problemas inventando soluciones creativas.

Una respuesta reside en las suposiciones y prejuicios subyacentes sobre la negociación, lo que es y lo que no es, cómo debe llevarse a cabo para satisfacer los propios intereses.

Destacan tres en particular:

- La negociación sería comparable a una competición: el único objetivo válido sería obtener una victoria sobre el otro;

- El pastel se limitaría de una vez por todas: lo que uno gana, el otro necesariamente lo pierde. Por mucho que esto sea cierto en un zoco cuando se trata de negociar el precio de una alfombra, en otras negociaciones, sobre todo en las empresas, existen otros objetos de negociación: la calidad del servicio, el plazo de entrega, la concesión de un crédito, el establecimiento de una relación duradera, etc.

Según Max H. Bazerman y Margaret A. Neale (1992; en particular El mito del pastel fijo de recursos), este supuesto evita la percepción de que los negociadores pueden realizar un trueque vinculando dos objetos de negociación valorados de forma diferente por cada uno de ellos. En efecto, es posible vincular un objeto poco valorado por uno de los negociadores, pero considerado importante por el otro, con un objeto muy valorado por el primero, pero poco importante para el segundo;

- Los intereses de la otra parte y los propios serían necesariamente antagónicos y divergentes: esto sugeriría que no hay intereses comunes o compartidos y animaría a ignorarlos. Sin embargo, la realidad demuestra lo contrario.

Se reconoce que la eficacia en la negociación depende de la capacidad de gestionar tres tipos de tensiones:

• La tensión entre las oportunidades de creación de valor (ampliar el pastel) y la necesidad de fijar las partes de cada uno reclamando y distribuyendo la riqueza creada;
• La capacidad del negociador de ser empático con las necesidades del otro y asertivo a la hora de hacer valer sus propios intereses;
• la tensión entre la defensa de los intereses del principal, para no perjudicarlos, y los del agente, que debe disponer de suficiente libertad de maniobra para negociar de forma creativa.

La presencia en cualquier negociación de estas dos fuerzas -creación de valor y recuperación de valor- sitúa al negociador ante lo que los teóricos denominan el el dilema del negociador Para satisfacer sus intereses, ¿es mejor adoptar una estrategia cooperativa (orientada a la creación de valor) o una estrategia competitiva (orientada a la recuperación de valor)? Detallemos estas dos estrategias (Lax y Sebenius, 1986).

Adoptar una estrategia competitiva significa negar la existencia de este dilema al considerar que la riqueza está limitada de una vez por todas. En consecuencia, el negociador reclamará principalmente valor teniendo una actitud de Ganar/Perder. Por tanto, no hay potencial para crear valor, lo que provoca que la negociación se estanque e, incluso si se llega a un acuerdo, su resultado suele ser insatisfactorio para al menos una de las partes, y a menudo para ambas. Si se trata de una relación continua, esto sólo puede ser problemático a la hora de volver a tratar con el otro.

Adoptar una estrategia cooperativa significa negar la existencia de la reivindicación de valor adoptando una actitud decididamente Ganar/Ganar centrada sobre todo en la creación de valor. Con este espíritu de apertura, el negociador espera que la otra parte sea a su vez abierta, razonable y justa. Por desgracia, cuando se enfrenta a un negociador "duro", el negociador cooperativo se vuelve rápidamente vulnerable y corre el riesgo de ser explotado. El negociador competitivo se aprovecha de ello para tomar todo y no dar nada a cambio...

Vemos que estas dos estrategias distan mucho de ser eficaces y de lograr el resultado deseado. Por tanto, hay que saber agrandar el pastel creando valor y ser capaz de hacerlo, al mismo tiempoLa única forma de hacerlo, cuando se comprende correctamente, es utilizar el método de la reivindicación de valor para asegurarse la parte que le corresponde en la división. Sólo hay un método que lo hace posible cuando se comprende y aplica bien: la estrategia de ganancias mutuas.

¿CÓMO COOPERAR Y ABRIRSE A UNA ESTRATEGIA DE CREACIÓN DE VALOR REDUCIENDO LA PROPIA VULNERABILIDAD A LA VOLUNTAD DEL OTRO DE ASALTAR TODO EL VALOR CREADO?

En primer lugar, es esencial desarrollar métodos que aumenten la capacidad creativa del negociador para generar ideas que permitan resolver negociaciones complejas. En segundo lugar, es necesario ser asertivo y decidido para defender los propios intereses reclamando una parte del valor creado.

¿Cuáles son las vías para crear valor en la negociación? He aquí un recordatorio de las principales vías:

Aprovechar las diferencias 

Cuando los negociadores se encuentran con diferencias, suelen pensar que son la causa de desacuerdos, fricciones y bloqueos. De hecho, según muchos autores - David Lax y James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher y William Ury, Jeffrey Rubin, etc. - las diferencias suelen constituir una oportunidad para crear valor. Hay una serie de diferencias que pueden aprovecharse para crear beneficios mutuos:

• Diferencias de gustos y preferencias.

Si un vegetariano come carne y un carnívoro verduras, la diferencia en sus preferencias permite llegar a un acuerdo.

• Diferencias en las predicciones, previsiones o pronósticos.

En la negociación de un puente de peaje, una empresa de obras públicas ganó el concurso ofreciendo un precio más alto si terminaba la obra antes del plazo fijado por el ayuntamiento (lo que permitía al ayuntamiento obtener ingresos más rápidamente) y un precio más bajo si la obra se retrasaba.

Recomendé a un amigo que tenía que mudarse a una casa que había comprado en una fecha concreta, sabiendo que tenía que dejar la suya, que había vendido, que ofreciera a la empresa elegida una prima si la obra se terminaba antes de la fecha límite, en lugar de penalizaciones por retraso. Es más probable que esto motive al contratista a cumplir sus compromisos y terminar a tiempo...

• Diferencias en la valoración del tiempo

Uno se ocupa del presente, el otro del futuro. Al comprar una casa, por ejemplo, es posible aceptar pagar un precio más alto si el vendedor concede un aplazamiento del pago...

• Diferencias en la aversión al riesgo

A algunos nos gusta el riesgo, a otros no tanto. ¿Cómo compartimos el riesgo? Si un cantante cree que llenará el local, pero el organizador del evento no está seguro, pagar una tarifa garantizada más baja y dar una prima basada en el índice de llenado del local permite a ambas partes llegar a un acuerdo.

• Diferencias en las creencias

Un contratista considera que basta con excavar un metro para los cimientos, mientras que el cliente ha visto a sus vecinos excavar más de tres metros. En vez de llegar a un compromiso de 1,5 metros, ambas partes pueden ponerse de acuerdo para que un experto externo les diga, dada la naturaleza del terreno, qué profundidad deben tener los cimientos para garantizar la seguridad de la construcción del edificio...

• Diferencias en las preocupaciones

Estos pueden adoptar muchas formas y estar relacionados con el proceso o el contenido; la reputación o el resultado; consideraciones simbólicas o prácticas; actitudes respecto a sentar un precedente; criterios para medir el éxito; diferentes evaluaciones del atractivo de utilizar un procedimiento de arbitraje o mediación.

Por ejemplo, ante la grave crisis económica que atraviesa Líbano, muchas empresas han aceptado mantener a sus empleados a cambio de una reducción salarial, normalmente del 50%, y una reducción de la jornada laboral.

Cuanto más se consiga sacar lo que es valioso para uno sin que le cueste al otro, mayores serán las posibilidades de llegar a un acuerdo. Esto derrota una de las ideas preconcebidas más comunes en la negociación: "Todo lo que doy al otro me cuesta necesariamente"...

Estas diferencias contienen un mensaje optimista sobre la posibilidad de crear valor porque crean oportunidades para inventar ganancias mutuas. Por tanto, otra definición de negociación puede ser: "El arte de explotar las diferencias"...

Aprovechar las diferencias de intereses

La observación demuestra que, muy a menudo, las primeras ideas que vienen a la mente de una parte para satisfacer sus propios intereses son contradictorias con las ideas que vienen a la mente de la otra parte para satisfacer los suyos. Como resultado, los negociadores se estancan en sus posiciones, que confunden con sus intereses. Para salir del punto muerto debido a las guerras de posiciones resultantes, el principio es averiguar si hay intereses en la otra parte que no sean contradictorios con los propios. A veces esto puede hacerse simplemente planteando las siguientes preguntas: "¿Cuál es la naturaleza del conflicto? Por qué ?" y " ¿Por qué no? ?". Esto ayuda a encontrar los intereses subyacentes a las posiciones. Lo que revela la "estrategia de ganancias mutuas" es que a menudo los intereses simplemente resultan ser diferentes, mientras que las posiciones son casi siempre divergentes y contradictorias.

Para ilustrar este punto, he aquí una historia que mi hija me contó hace poco sobre un conflicto con su hijo de cuatro años y medio. Era enero, y para su clase de natación, con el frío que hacía, su profesor de natación le recomendó llevar chaleco. La niña se negó rotundamente y se resistió a la insistencia de su madre. La madre acabó resignándose, pero le dijo que la próxima vez tendría que llevarlo. A la semana siguiente, la niña vuelve a negarse y se pone a llorar. Cuando la madre le pregunta por qué se niega, se sorprende al oír a su hija decir: "No quiero ponérmelo. Mi camisa ya no será visible ".

Mi hija se da cuenta de repente de que sus intereses y los de su hija eran simplemente diferentes. Su interés como madre era evitar que su hija se resfriara y enfermara, y el de su hija era puramente estético. Esta diferencia de preocupaciones le permite encontrar una solución que al principio habría sido totalmente impensable: le propone a su hija ponerse el bañador por encima del chaleco. Ella se ofreció a ponerle a su hija la camiseta por encima del chaleco, cosa que hizo de buen grado y sin rechistar...

Aprovechamiento de intereses comunes o compartidos

Incluso antes de comenzar su discusión, dos diplomáticos de dos países enfrentados ya comparten al menos un interés común: demostrar que cada uno ha cumplido su papel como defensor de los intereses de sus respectivos países... A menudo, los negociadores comparten muchos intereses comunes. El deseo de hacerlo mejor que su BATNA, su mejor alternativa a un acuerdo negociado evitando el coste de un no acuerdo, o el deseo de obtener todos los beneficios posibles del acuerdo, son dos intereses comunes mínimos. En un divorcio[3]Por ejemplo, los futuros ex cónyuges comparten al menos dos intereses comunes: no vaciar sus bolsillos y enriquecer a sus abogados en detrimento de ellos, y preservar el equilibrio de sus hijos tratando de protegerlos de los efectos negativos de la separación.

Por lo tanto, es aconsejable, al preparar las negociaciones, buscar incansablemente intereses comunes, ya que son una de las principales palancas para construir acuerdos con ganancias mutuas. Los cónyuges pueden decidir recurrir a un abogado elegido de mutuo acuerdo. Otro escenario es que cada uno elija a un abogado y ambos a un tercero.

Varios intereses pueden ser comunes: preservar la relación; luchar contra un enemigo común; alcanzar un objetivo superior; no dejarse "aprovechar", etc. Descubrirlos, sobre todo durante la fase de preparación, recordarlos y apoyarse en ellos a lo largo de la negociación, es un incentivo formidable para superar los bloqueos inventando incansablemente ideas de solución, llamadas entonces opciones.

Multiplicar los objetos de negociación

Entre los elementos esenciales de una buena preparación, se recomienda enumerar exhaustivamente todos los puntos o elementos a negociar: plazo de entrega, precio, seguros, garantías, condiciones de financiación, etc.

Pero esto puede ser problemático si las partes deciden negociar cada punto por separado y congelan el resultado sin posibilidad de dar marcha atrás. Al pensar que están haciendo lo correcto, esto les priva sin duda de la oportunidad de cambiar un punto por otro, sólo para descubrir que cada parte los valora de forma diferente...

Por lo tanto, es aconsejable establecer una norma al principio de la negociación según la cual, mientras no se esté de acuerdo en todo, no se está de acuerdo en nada. Esto aumenta la probabilidad de que el resultado de la negociación aporte una satisfacción óptima sobre todos los puntos en discusión, para todas las partes.

Pero cuidado con los faroles. Tomemos el ejemplo de una negociación de divorcio con dos objetos: la custodia y la manutención de los hijos. El marido puede mentir y fingir que quiere la responsabilidad parental, cuando no es cierto. Fingiendo que le cuesta renunciar a este punto, puede esperar obtener una reducción del importe de la pensión alimenticia...

Imaginar economías de escala

Éstas pueden crear valor sin la presencia de diferencias o intereses comunes. Al fusionarse, dos empresas combinan sus departamentos informáticos, reduciendo así sus costes operativos. También podrán obtener mayores descuentos de sus proveedores debido a un mayor volumen de compras. En términos más generales, reducen costes al evitar duplicidades.

Una vez que el pastel se ha ampliado con la creación de valor, hay que repartirlo. Existe el riesgo de que las partes vuelvan a caer en una guerra de posiciones por el reparto de la riqueza creada.

Por tanto, la forma en que se crea el valor afecta a la forma en que se divide, y la forma en que los comerciantes comparten el valor afecta a su creación.

Afortunadamente, la "estrategia de ganancias mutuas" protege contra este riesgo, ya que exige que el negociador no sólo sea creativo y cooperativo a la hora de crear valor, sino también asertivo y firme a la hora de defender sus intereses, sin dejar de reclamar valor. Sin embargo, esto debe hacerse sin olvidar mostrar empatía por los intereses y preocupaciones del otro.

Aunque los numerosos clientes con los que he tenido el placer de trabajar o a los que he formado en los últimos treinta años comprenden muy bien y muy rápidamente las ventajas que se obtienen inventando nuevas opciones, varios de ellos, a los que he podido volver a ver después de mis cursos de formación, me han dicho: "De acuerdo, comprendemos que hay que inventar opciones para salir del marco. Pero yo les digo a mis interlocutores, salgamos del marco y... no sale nada". ¿Qué podemos hacer?

TRES SOLUCIONES CONCRETAS PARA SUPERAR LA POBREZA DE IDEAS

Me di cuenta de que para desarrollar con éxito la capacidad de negociación de mis clientes, tenía que conseguir que pensar de otra manera sus negociaciones complementando este aprendizaje con el desarrollo de sus capacidad de innovación e imaginación. Tres tipos de acciones ayudan a conseguirlo:

Formar a los negociadores para que sean creativos

La creatividad, que ayuda a crear valor, implica dos cualidades:

• fluidezSe trata de saber "abrir el grifo" para generar el máximo número de ideas. La probabilidad de llegar a un acuerdo es mayor si hay más ideas entre las que elegir...
• flexibilidad o agilidad mentalEsto implica la capacidad de cambiar la categoría de la solución. Es una forma de acceder a la originalidad. Pensamiento desplazado (pensar con originalidad, Es una cuestión de energía, de dar un paso atrás y, sobre todo, de poner en marcha métodos para no quedarse estancado en un punto al principio del proceso. Es una cuestión de energía, de dar un paso atrás y, sobre todo, de poner en marcha métodos para no estancarse en el primer pensamiento.

Por eso organicé cursos de formación con especialistas para dotar a los negociadores de herramientas y técnicas de creatividad. El objetivo era ayudarles a " pensar de otra manera "El objetivo es corregir los "deslizamientos mentales" y los riesgos asociados, obligándoles a ir más allá de sus primeras ideas, que a menudo son posiciones. Les recuerdo que la probabilidad de llegar a una idea aceptable es mayor si podemos elegir entre diez, quince o veinte ideas que entre una, dos o tres...".

En la panoplia de técnicas y herramientas de creatividad que ofrecen los especialistas en innovación, más allá de las clásicas lluvia de ideasAlgunas de ellas me parecieron rápidamente más fácilmente transponibles e integrables en situaciones de negociación: los seis sombreros, la brainwritingel abogado de Ángel o las candidas virtuales. [4]

La utilización de estos enfoques permite establecer una fase inicial denominada "divergencia "Se trata de una exploración abierta y sin compromiso del problema planteado, antes de la llamada fase de "convergencia", para decidir y elegir entre las opciones encontradas. A estos métodos se añaden los ejercicios de calentamiento utilizados en la comedia de improvisación. Un estudio reveló que los numerosos ejercicios utilizados en la comedia de improvisación fomentan fuertemente el pensamiento asociativo. Así, durante una sesión de brainstorming, aumentó la producción de ideas una media de 37 %.

También se pueden utilizar otros ejercicios como "combustible" para liberar la mente y fomentar la capacidad de generar ideas. Por ejemplo, el aumento de refranes que utilizamos en nuestra vida cotidiana. Así, en lugar de intentar "cortar la pera en dos", deberíamos cortarla en veinte; o matar veinte pájaros de un tiro; o buscar el mediodía a las veinte en punto; o recorrer veinte caminos...

Relajar y liberar la mente, animarse a explorar múltiples opciones nuevas, sentirse motivado a rebotar ideas en otros para mejorarlas o profundizar en ellas, todo ello apoya el objetivo común de llegar juntos a soluciones potencialmente aceptables para todos. No cabe duda de que en las negociaciones complejas y con múltiples partes interesadas que tienen lugar en el marco de relaciones continuas, el valor añadido de utilizar la creatividad para crear valor y ampliar el pastel será mayor que en las negociaciones puntuales sobre un único asunto (un asunto a negociar: el precio).

Pero cuidado, conseguir implicar a su interlocutor y convertirlo en socio en la búsqueda de ideas originales presupone un requisito previo esencial: poner las condiciones para crear en él un verdadero sentimiento de seguridad: que sus ideas no serán utilizadas en su contra.

Negociar y establecer nuevas reglas del juego y procedimientos para la creación de valor.

Reducir las inhibiciones y liberar energías creativas para reducir el riesgo de escalada y aumentar las posibilidades de llegar a un acuerdo creativo, implica cambios fundamentales de actitud, comportamiento y práctica, así como cambios en las reglas del juego. El objetivo es disponer de los medios para gestionar mejor la tensión entre crear y reclamar valor.

• Actitudes y comportamientos de apoyo 

La clave está en acudir a la mesa de negociación con la voluntad de aprender más que con la de convencer. He aquí algunas actitudes y comportamientos que favorecen la generación de nuevas ideas:

• Demuestre a la otra persona que realmente se le escucha y que sus preocupaciones están bien integradas;
• Sé flexible y "condicionalmente" abierto, sin encerrarte en tus ideas iniciales;
• Evite la certeza sintiendo curiosidad por lo que piensa la otra persona;
• Inspirar confianza en el otro[5] (al inicio del proceso: crear un clima de seguridad y confianza favorable a la libre asociación de ideas; durante el proceso: evitar despertar desconfianza, ser fiable y digno de confianza);
• Demostrar la capacidad de analizar los problemas desde distintos ángulos.
• Evitar y moderar las críticas para limitar la resistencia a las nuevas ideas
• Saber utilizar el humor para aligerar el ambiente porque " tiene la ventaja de humanizarle a los ojos de su interlocutor.", recomienda William Ury (2006). Estudios[6] han demostrado que quienes trabajan en un entorno en el que está presente el humor son más creativos. El humor es un auténtico combustible para el pensamiento creativo;
• Evita todo lo que pueda hacer quedar mal a la otra persona.

• Prácticas, procesos y tácticas preferidos

También es importante centrarse en prácticas, procesos, tácticas y, más en general, formas de hacer las cosas que fomenten la cooperación mutua y evitar las que revelen un deseo de acaparar la "parte del león" de los beneficios obtenidos. A continuación figura una lista no exhaustiva de tales prácticas, procesos y técnicas:

• Multiplica las ideas antes de aceptarlas o rechazarlas organizando y reservando momentos específicos para la creatividad;
• Presenta tus ideas como opciones a considerar, no como soluciones de "lo tomas o lo dejas";
• Evite presentar su idea como la única que será aceptada;
• Explorar las razones por las que la otra persona rechaza mi idea en lugar de convertirla en una postura;
• Pon entre paréntesis las primeras ideas de solución que se te ocurran;
• Implicar y hacer participar a la otra persona en el desarrollo de soluciones
• Anime a la parte contraria a aportar ideas que le satisfagan preguntándole directamente;
• Explore la propuesta de la otra parte antes de aceptarla o rechazarla;
• Desarrollar la idea de la otra persona mejorándola para hacerla más aceptable.
• Por otra parte, separar la invención de ideas de la fase de toma de decisiones y compromiso
• Evite las contrapropuestas inmediatas;
• Pasar del cara a cara al lado del problema que hay que resolver;
• Evita los insultos y los ataques personales;
• Separe la relación del problema a resolver;
• Organiza pausas y recesos;
• Recurra a un mediador para vencer las reticencias y evitar que la invención aumente las divisiones. Se le puede dar la concesión; puede mostrar una cara positiva del otro...
• Ayudar al otro a salvar la cara;
• Recuérdales la importancia de vigilar la relación para reducir la tentación de desertar;
• Evita engañar a tus prioridades y deseos.

No se trata de un asesoramiento sobre el fondo de la negociación, sino sobre cómo afrontarlo. Lo que puede facilitar el establecimiento de estos mecanismos es su negociación previa, como métodos y reglas del juego para facilitar la negociación del fondo mismo. Es una negociación sobre la forma antes de negociación sobre el fondo. Puede llevar tiempo, pero sin duda ahorra mucho tiempo después...

• Introducción de un procedimiento innovador: la comisión mixta de segundo nivel

Ya que, como hemos visto, existen muchos obstáculos a la creatividad:

• el temor a que la nueva idea aportada comprometa al responsable que la presenta;
• el temor a que se considere una concesión que empuje a la otra parte a exigir más;
• el miedo a parecer débiles ante sus electores, aceptando ser flexibles y aceptar la exploración de opciones alejadas de sus posiciones originales;

Y sabiendo que si hay diez o quince ideas sobre la mesa, es más fácil encontrar la solución adecuada que si sólo hay una o dos, he aquí un procedimiento que utilicé con éxito durante el conflicto del plátano en Martinica y que aporta una solución concreta a estos obstáculos: la creación de un " de un comisión mixta de segundo nivel "[7].

Tras la exigencia de Estados Unidos de suprimir las subvenciones europeas a los productores de plátanos, los cuatro sindicatos del sector lanzaron una huelga, que bloqueó la isla de Martinica durante varias semanas, por una serie de reivindicaciones, entre ellas considerables aumentos salariales, en un momento en que los productores se enfrentaban a dificultades financieras. El bloqueo fue total. Recomendé a las cooperativas de productores, que me pidieron ayuda, que pusieran en marcha este procedimiento con los sindicatos. Tras una etapa destinada a explicarles el método y tranquilizarles sobre sus implicaciones, obtuve el apoyo de todos los interesados. Pude reunirlos en un lugar neutral: el hotel donde me alojaba.

Tras establecer unas normas claras para evitar agresiones y ataques personales, dejé que todos se desahogaran. Entonces pude ofrecer al grupo una serie de métodos creativos, empezando por el Escritura cerebral, para generar el máximo número de ideas. Tras suprimir las más descabelladas, pudimos quedarnos con unas quince ideas que cumplían los cuatro puntos del orden del día de esta negociación. A continuación, las presentamos a los negociadores oficiales. Una semana después, se firmó un acuerdo, pero no sin algunos momentos muy tensos...

En la práctica, este procedimiento crea una doble separación:

• entre los inventores de ideas y los responsables de la toma de decisiones que tienen poder para comprometerse. Sus miembros son representantes de los negociadores oficiales y conocen el expediente al dedillo. Sin embargo, tienen una particularidad: tienen fama de no tener sin poder de decisión. Esto es en comparación con los negociadores de primer nivel, que pueden asumir compromisos en nombre de su parte. Este comité se encarga de generar tantas ideas de solución como sea posible para salir del punto muerto siempre que surja;
• entre la invención de ideas y el compromiso con esas ideas.

En cuanto la negociación formal tropieza con un problema, en lugar de interrumpirse, se detiene y se reúne el comité de segundo nivel, encargado de buscar una cantidad de ideas y soluciones sin preocuparse por su calidad para resolver el conflicto.

Para ello se recurre a un facilitador externo y neutral, con experiencia en mediación y métodos creativos, y aceptado por todos. Sin temor a quedar atrapados por sus ideas, se puede recoger una sorprendente cosecha de nuevas opciones, en las que las partes no pensaron al principio. Sólo queda presentar estas ideas a la delegación oficial, relanzando así las discusiones.

La probabilidad de llegar a un acuerdo aceptable para todos, sin caer en la resbaladiza pendiente de las concesiones, aumenta así considerablemente. Todos ganan...

El éxito de este procedimiento presupone una negociación previa y la aceptación de varias reglas del juego:

• confidencialidadNo se permiten declaraciones públicas a los medios de comunicación hasta que finalice la negociación, ya que es un factor de complicación;
• participación Asociarse en la medida de lo posible todos los actoresafectados por la decisión, pero no los propios responsables;
• neutralidadOrganizar sesiones de creatividad con este comité, dirigidas por un facilitador externo neutral aceptado por todos;
• objetividadPresentar nuevas ideas a los responsables oficiales para que las debatan y examinen con criterios objetivos;
• continuidad de la relaciónEl objetivo es reunirse para nuevas sesiones creativas en cuanto se produzca un bloqueo en las negociaciones oficiales. De este modo, las negociaciones oficiales simplemente se suspenden y la relación nunca se rompe.

Este procedimiento se utilizó con éxito en Sudáfrica durante las negociaciones entre Frederick De Klerk y Nelson Mandela para sacar a ese país del apartheid.

CONCLUSIÓN

Alcanzar un resultado en forma de acuerdo optimizado (que explote todos los intereses y posibilidades sobre la mesa) requiere estrategias que busquen el beneficio mutuo, no la victoria sobre el otro.

Esto implica un cambio radical de las reglas del juego y a veces supone ir en contra de las propias tendencias naturales y prácticas arraigadas. Como resultado, la posibilidad de conseguir que los demás cooperen y se impliquen en la búsqueda de soluciones creativas a un problema se multiplica por diez.

Así, si una de las partes se atreve a negociar de forma diferente, la inevitable tensión entre la creación de valor y la recuperación de valor puede gestionarse mejor, facilitando un resultado mutuamente beneficioso y aceptable.

REFERENCIAS

Bazerman Max H. y Margaret A. Neale (1992), Negociar racionalmenteFree Press.

Fisher Roger, William Ury y Bruce Patton (2006), Cómo tener éxito en una negociaciónParís, Seuil.

Ghazal Michel y Bertrand Reynaud (2008)Nosotros dos, se acabóParís, Seuil.

Ghazal Michel e Yves Halifa (1997), Muévete, no hay nada que negociar.París, Seuil.

Lax David A. y James K. Sebenius (1986), El directivo como negociadorFree Press.

Rubin Jeffrey, Dean Pruitt y Sung Hee Kim (1994), Conflicto socialMcGraw Hill.

Ury William (2006), Cómo negociar con personas difícilesParís, Seuil.

[1] El MESORE, la mejor alternativa a un acuerdo negociado, permite, si se prepara antes de la negociación, definir el umbral a partir del cual el negociador preferirá no llegar a un acuerdo.

[2] Véase mi artículo : http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/

[3] Véase mi libro, escrito conjuntamente con Bertrand ReynaudNosotros dos, se acabó (2008).

[4] Así las define mi colega Mario Varvoglis, consultor experto en creatividad del Centro Europeo de Negociación: las Seis sombreros de Edouard de Bono, fomenta el análisis en profundidad de un tema adoptando seis posturas diferentes y complementarias: pensamiento crítico, sentimientos y emociones, creatividad, orientación factual, enfoque constructivo y síntesis. Esta técnica es muy adecuada en la fase de preparación.

En BrainWritingEl Brainstorming es un método basado en la anotación de las ideas, en lugar de la expresión oral, como en el Brainstorming. Una vez que cada participante ha escrito su idea, entrega la hoja a la persona que tiene al lado, que puede utilizarla como inspiración y reaccionar a las sugerencias ya formuladas. Si hay diez personas, se recogen cien ideas.

El abogado del ángelEs la antítesis del abogado del diablo. Este método anima a centrarse en las debilidades y defectos de una idea, sino en cómo hacerla avanzar hasta convertirla en una opción sólida y aceptable.

La técnica de Candids virtuales le obliga a imaginar los comentarios, observaciones, ideas o preguntas que harían personajes a primera vista alejados del problema planteado: un médico, un abogado, un niño, un profesor, un bombero, Freud o incluso Steve Jobs... Cada uno tiene sus especificidades y aportaría un ángulo de visión y una perspectiva diferentes.

[5] Véase mi artículo : https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/

[6] Vanessa Marcié (2020), "El humor como catalizador de la creatividad", Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/

[7] Véase mi libro, escrito con Yves Halifa: Muévete, no hay nada que negociar. (1997).