Entrevista a Michel Ghazal por el Revista Negociaciones

"La esencia del compromiso: una situación que no satisface a nadie, pero que hace que todos sientan que saben que los demás estaban tan mal como ellos. Trevanian en Shibumi

Revista Negociaciones : Supongamos que tiene que escribir una entrada sobre "Compromiso" en un posible Diccionario de Negociación. ¿Cómo definiría este término?
Michel Ghazal : La negociación es un medio para resolver una disputa, cerrar un trato comercial o tomar una decisión. En las tres ocasiones, el compromiso puede ser una de las vías para alcanzar una solución. Para lograrlo, cada parte adopta una posición extrema y, tras concesiones recíprocas, se aspira a una posición media, intermedia entre las dos posiciones. A esta posición intermedia, que las distintas partes acuerdan aceptar, la llamamos compromiso. En esencia, se trata de una solución distributiva que no amplía el "pastel". El supuesto de los actores es que la tarta está limitada de una vez por todas. Cada más que se gana para uno es un menos para el otro. Este modo es el legado de un cierto enfoque de la negociación, el regateo, con su imagen emblemática: el "mercader de alfombras" en un zoco. No obstante, hay que señalar que este enfoque está muy presente en todo tipo de negociación, ya sea en el mundo social, económico, privado o incluso político. Este enfoque, basado en concesiones recíprocas, en el que cada parte intenta hacer lo menos posible y conseguir que la otra haga lo más posible, se denomina en política "pequeños pasos"; en la negociación social, "progreso", y en el mundo empresarial, "esfuerzos", ya realizados o por realizar... En la literatura y en la vida cotidiana, la palabra "compromiso" también tiene un significado negativo. A menudo se asocia con transigir o ser transigente. También se habla de 'reputación comprometida'; o a veces se dice que 'el trato está comprometido', es decir, que ha fracasado.
Revista Negociaciones : La solución del cincuenta por ciento, como William Zartman escribió en el título de uno de sus primeros libros: ¿es una solución mutuamente satisfactoria?
Michel Ghazal : Si lo que está en juego es poco, compartir un euro por ejemplo, por qué no. Sería improductivo pasarse horas buscando una solución más creativa. En otras situaciones, sin embargo, el compromiso puede no tener sentido. Si en una pareja uno quiere cuatro hijos y el otro sólo dos, ponerse de acuerdo sobre tres hijos difícilmente será una solución satisfactoria, ni para el marido ni para la mujer... Así que no, no es una panacea universal. Es una herencia del juicio de Salomón, que ilustra perfectamente esta cuestión.
Cada una de las dos mujeres afirmaba ser la madre del niño; el rey Salomón, enterado de la disputa, les dijo que lo único que tenían que hacer era cortar al niño en dos. Una de las dos mujeres se opuso violentamente y la otra dijo que sí sin vacilar. Desgraciadamente, hemos retenido de este episodio bíblico la idea de la pera cortada en dos como posible solución, ¡cuando Salomón en realidad no cortó nada! Sólo era un truco para detectar la identidad de la verdadera madre. Así pues, el compromiso, como resultado de un modo particular de buscar soluciones -frente a otros modos de generarlas, denominados "integradores"-, da lugar a un acuerdo "distributivo" a menudo pobre y no optimizado. Y esto es así porque no se buscan los intereses y preocupaciones que hay detrás de las posiciones, oscureciendo así aperturas que habrían conducido a acuerdos más ricos y satisfactorios para ambas partes.
Revista Negociaciones : ¿Por qué los negociadores tienden a buscar soluciones fifty-fifty, "peras cortadas por la mitad"? ¿Por qué se detienen en el camino?
Michel Ghazal : Porque es lo más fácil y lo más rápido. Hacer este tipo de concesiones no requiere ninguna inteligencia especial, si se me permite la expresión. Está al alcance de cualquier vendedor ambulante, en cualquier zoco... No requiere reflexión y limita la búsqueda de nuevas soluciones. Sin embargo, si volvemos a su significado latino, negociación es neg otium, literalmente, el hecho de dejar de estar ocioso, de ser perezoso; es, por tanto, ponerse "a trabajar"... La negociación, a diferencia del simple regateo, requiere trabajo. El compromiso, en este sentido, sigue siendo una solución fácil, aunque pueda ser comprendida por todos. Pongamos el ejemplo de un delegado sindical que cuenta a sus representados que la posición inicial de la dirección era aumentar los salarios en 1 %, que su posición era obtener 2 %, y que él obtuvo 1,5 %; o que sólo quería dar una prima de 50 euros, que él exigía 150 euros y que transigió con una cantidad de 100 euros: ¿Quién va a rebatirle lo que presenta como una victoria y replicarle que no hizo bien su trabajo, aunque el verdadero problema no fuera monetario sino de seguridad? Centrarse en el dinero conviene a todos, incluidos los directivos. En este sentido, el compromiso es problemático: permite avanzar con rapidez, pero a menudo oculta las verdaderas preocupaciones de la gente y hace perder oportunidades de crear valor.
Revista Negociaciones : ¿Cómo tiene en cuenta concretamente los intereses y preocupaciones de las personas? En tu práctica como formador y consultor, ¿cómo presentas a tus clientes, a tus alumnos, la necesidad de hacer esos esfuerzos de investigación y creatividad, de construir una solución distinta de la simple media de las posiciones de partida?
Michel Ghazal : ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a llegar a "acuerdos" mutuamente aceptables y optimizados? Lo primero, que es trivial, pero que desgraciadamente olvidan incluso los negociadores experimentados, es comprender que la preparación de la propia negociación es un elemento clave. Se dice, en palabras de Henry Kissinger, que uno debe "estar siempre listo para negociar, pero nunca negociar sin estar preparado".
¿Cómo prepararse? Empujamos a nuestros alumnos -y esto les sorprende mucho, aquí en Francia, y choca con su práctica- a que se pregunten, antes de entablar negociaciones, qué van a hacer si fracasan. Obligarles a pensar en lo que llamamos MESORE, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. En efecto, resulta chocante que se aconseje a un negociador profesional que piense de antemano qué hacer si la negociación fracasa. Para nuestros clientes, se trata de una revolución mental y cultural muy difícil de conseguir. Sin embargo, en cuanto comprenden el interés de este razonamiento, lo adoptan sin ningún problema. ¿Por qué? Permite, de forma pragmática, reducir el aspecto emocional, omnipresente en toda negociación. Este irracional, como se le suele llamar, tiene su racional... Y este "racional" son los intereses que hay detrás de las posiciones que adoptan los individuos, y que conviene enumerar exhaustivamente. Este es nuestro primer consejo para avanzar hacia un acuerdo que supere el compromiso distributivo: pensar de antemano en nuestras otras soluciones si el acuerdo con el otro resulta imposible. Esto aportará racionalidad a la negociación, que puede experimentar episodios conflictivos; es probable que la fuerte emoción haga que el cerebro reptiliano tome el control y nos ciegue a nuestro verdadero objetivo. Preguntarnos qué haremos si fracasamos nos dará una línea roja a partir de la cual aceptar o rechazar las propuestas sobre la mesa. Esta línea roja debe ser real y concreta, no ficticia ni definida arbitrariamente. Esto significa que si estoy negociando mi salario en la empresa X, y ya tengo una propuesta de la empresa Y, me será más fácil decir sí o no a X en función del umbral preestablecido - más o menos 5 o 10 % - por debajo del cual opto por la empresa Y. El MESORE concreto - en este caso la oferta de Y - me permite tener una línea roja para aceptar la propuesta o fracasar tranquilamente en la negociación. La gente entiende entonces que negociar no consiste necesariamente en llegar a un acuerdo a cualquier precio. A veces, una negociación exitosa es en realidad una negociación fallida. ¿Por qué? Porque cualquier acuerdo sobre la mesa es peor que la alternativa que tengo fuera de cualquier acuerdo. Si quiero comprar una propiedad, más vale que tenga otra en mente; si busco un proveedor, más vale que tenga otra, etc. Si quiero atacar al otro en los tribunales, más vale que tenga otra en mente. Si quiero demandar al otro ante los tribunales y tengo pocas posibilidades de ganar, ¿qué hago? ¿Demando de todos modos, porque mi ceguera me anima a seguir adelante, o examino mis posibilidades con lucidez? Si me doy cuenta de que son escasas, entonces paso a otra solución. Este es el punto clave, el más importante, y a menudo ofende a los negociadores franceses.
Nuestro segundo consejo, que se deriva del primero -y esto es lo que hacen los negociadores con más éxito, que salen más fácilmente de situaciones que se sabe que van a llegar a un punto muerto-, es entender siempre por qué queremos una cosa determinada. Así que la pregunta que hay que hacerse es: "¿Qué buscamos?", no "¿Qué queremos?". No es: "¿Cuál es mi petición?", sino "¿Qué hay detrás de mi petición, cuál es mi interés? ¿Mi necesidad? ¿Mi motivación?". O "¿Cuáles son mis preocupaciones, mis expectativas? Todo esto se agrupa bajo el término genérico "intereses". ¿Qué es lo que realmente quiero? ¿Cien mil euros de sueldo anual? ¿O quiero ser reconocido, considerado, tener un cierto estilo de vida, etc.?
El tercer consejo que damos es que en la negociación no estamos solos. Hay otra parte, o varias partes. A menudo, la gente entra en una negociación pensando en sus intereses, sus argumentos, sus posiciones; ¡y se olvida de que hay otra parte! Por tanto, animaremos a nuestros clientes, a nuestros aprendices, a que se pongan en el lugar de la otra parte. ¿Por qué? En primer lugar, eso demostrará a la otra persona que la tengo en cuenta, que el aspecto relacional es importante para mí. No olvidemos que la mayoría de las negociaciones forman parte de una relación continua; por lo tanto, el compromiso, en el mal sentido de la palabra -esa "pera cortada en dos"- ¡es aún peor! En el compromiso, uno busca extraer concesiones; la otra parte se resentirá. Si busco soluciones mutuamente beneficiosas, entonces puedo demostrar que mi objetivo no es sólo tener en cuenta los intereses de mi interlocutor, sino preservar mi relación con él. Haciendo este trabajo, para uno mismo y para la otra parte, uno descubrirá algo fundamental que le permitirá avanzar hacia un acuerdo y una solución mutuamente aceptables. ¿De qué se trata? Que la suposición clásica de que nuestros intereses son contradictorios, opuestos o divergentes es errónea. Al contrario, descubriremos que en esta negociación, como en cualquier otra, hay intereses comunes y preocupaciones compartidas. Estos intereses y preocupaciones serán entonces palancas importantes para animarnos mutuamente a buscar soluciones; nos darán la energía necesaria para luchar, codo con codo, para encontrar una solución aceptable y resolver nuestro problema. Y cada vez que el proceso de negociación llegue a un punto muerto -¡y esto no se puede evitar! Y cada vez que el proceso de negociación llegue a un punto muerto - ¡y esto no puede evitarse! -, cada vez que la otra parte se atrinchere en su posición, podremos recordar estos intereses comunes y reiniciar así el proceso creativo de la negociación.
Otro consejo: acuda a la mesa de negociación con una actitud de aprendizaje. En otras palabras, con la voluntad de aprender del otro, no sólo con la voluntad de convencerle. Este cambio, esta transformación, no es muy fácil de hacer; pero es fundamental. Hay dos cualidades esenciales del negociador que son necesarias para promover este cambio mental. En primer lugar: saber escuchar. Llegar a una negociación con voluntad de aprender requiere esta primera cualidad fundamental, que es saber escuchar. La segunda cualidad es la flexibilidad y la flexibilidad, para tener en cuenta la parte oculta de la otra persona. Esto enriquecerá mi visión global del proceso de negociación. Por tanto, tendré que ser flexible y adaptable para integrar las preocupaciones de la otra persona en la construcción de la solución que inventaremos juntos. De ahí mi definición, no de compromiso, que he dado antes, sino esta vez de negociación. Es un medio de inventar una nueva solución en una situación en la que hay intereses comunes y divergentes, cuyo objetivo es llegar a un acuerdo cuyo coste sea inferior al de permanecer en el conflicto. En otras palabras, la ganancia
debe ser mejor que mi MESORE, es decir, la ausencia de acuerdo. Sólo llego a un acuerdo si es mejor que mi solución fuera de la mesa; de lo contrario, hago fracasar la negociación. Por eso decimos que tener éxito en la negociación es a veces fracasar...
Revista Negociaciones : Cambiemos de marcha y hablemos de las diferencias culturales en la percepción de lo negociado. Usted es originario de Oriente Medio. ¿Ve alguna diferencia entre los enfoques occidental y de Oriente Medio del compromiso negociado?
Michel Ghazal : Para responder a su pregunta, permítame remontarme a mis orígenes libaneses, es decir, de Oriente Próximo, aunque vivo en Francia desde hace muchos años. Cuando hablamos del compromiso en forma de "pera cortada en dos", se trata evidentemente de una herencia del regateo, que tradicionalmente tenía lugar en los zocos. Pero no sólo se practica en los zocos. Incluso en algunas negociaciones internacionales, por desgracia, ¡también se hace! Así que acabamos con soluciones más bien mediocres... Fijémonos también en las diversas reformas sociales intentadas por los sucesivos gobiernos, como la reciente sobre las pensiones. Muchas concesiones han hecho que a menudo carezcan de sentido; el acuerdo alcanzado por las distintas partes sólo tiene en cuenta parcialmente sus intereses básicos. Entre un compromiso, en el mal sentido de la palabra, y lo que hemos acabado consiguiendo sobre las pensiones, por ejemplo, no hay mucha diferencia... Este tipo de compromiso existe en todas partes porque, como he dicho, es mucho más sencillo proceder así. En Francia no existe una verdadera cultura de la negociación; es bastante reciente considerar que se trata de un arte, o de una forma de hacer las cosas que debe aprenderse, como las matemáticas o el latín...
Revista Negociaciones : ¿Cómo explica esta ausencia de cultura de negociación en Francia, "este país al que no le gusta negociar", como señalaba Jean-Paul Jacquier en un libro publicado hace diez años?
Michel Ghazal : Releamos el libro de Philippe d'Iribarne, La lógica del honor. En él muestra que la cultura de los Países Bajos es una cultura de consenso, en la que los individuos tratan de tener en cuenta los intereses de los demás. En Francia es muy diferente: es una cultura monárquica, donde todo viene de arriba, se impone a los de abajo, que deben acatar; y el hecho de verse obligado a negociar se vive como un abandono del propio poder y un retroceso...
Revista de Negociaciones: ¿Pero no ocurre lo mismo en muchos países de Oriente Medio?
Michel Ghazal: No del todo. Estos países tienen, históricamente, una cultura de negociación muy fuerte. Allí, si no sabes negociar, tienes pocas posibilidades de salir bien parado... Salvo que persisten en un modo de negociación que, en términos de soluciones, se orienta más hacia la "pera cortada en dos". Pero en términos de cultura general de negociación, esta tradición tiene siglos de antigüedad, desde mis antepasados los fenicios...
Revista Negociaciones : ¿No existe en esta civilización de Oriente Medio una visión, una percepción del mundo, que inclina a los individuos que componen estos pueblos a practicar cotidianamente esta cultura de la negociación, lo que no ocurre, al parecer, en la tradición occidental?
Michel Ghazal : También formamos a gente de Oriente Medio en negociación. La gran diferencia entre ellos y nosotros es que ellos hacen mucho hincapié en la relación. Pongo un ejemplo personal. Hace poco estuve visitando, con unos amigos, Biblos, que ahora se llama Jbeil, esta ciudad costera medieval del Líbano. En medio de las ruinas, un recinto estaba lleno de obeliscos; nuestro guía nos informa de que estaban allí para acoger mejor a los comerciantes egipcios que llegaban por mar tras varios días de navegación por el Mediterráneo. Tras el alivio de llegar a puerto, los fenicios les dejaban rezar a sus divinidades en lugar de empezar inmediatamente a comerciar con ellos. Así, estos templos erigidos a la entrada de la ciudad permitirían a estos comerciantes recuperar la paz interior y, tras este descanso, estar en mejores condiciones para negociar. Esto contrasta con ciertos enfoques occidentales clásicos de la negociación, en los que se recomienda hacer que la otra persona se sienta incómoda para extraer concesiones... Los habitantes de Oriente Próximo comprendieron intuitivamente que la mejor manera de negociar era hacer que su interlocutor se sintiera cómodo. ¿Por qué? Porque si la otra persona está a gusto, menos se encerrará en sí misma; y cuanto menos tema revelarse, mayor será la oportunidad de encontrar soluciones creativas. Cuando formamos a personas en Oriente Medio, reconocemos esta capacidad de cultivar la relación en la negociación. Mientras que aquí, en Francia, no hablamos mucho, nos cruzamos por la calle sin mirarnos, y no tenemos ninguna gana de hablar al principio de una negociación; queremos ir directamente al grano. Estamos en una sociedad de productividad, donde el tiempo es muy valioso. En Oriente Medio sabemos que hay que perder tiempo para ganarlo. Sin embargo, una vez que se ha creado un buen clima relacional, las cosas van más rápido. Así que los habitantes de Oriente Medio tienen una gran fuerza, a nivel intuitivo, para mantener una buena relación. Lo que les falta - ¡y esto es lo que les enseñamos! Lo que les falta -y esto es lo que les enseñamos- es rigor, un enfoque metódico del proceso. Cuando se añade su sentido intuitivo de las relaciones a las herramientas sistemáticas que se les enseñan, se convierten realmente en negociadores excepcionales...
Revista Negociaciones : ¿Considera que existen otras diferencias entre los planteamientos occidentales y los de Oriente Medio sobre el compromiso y la negociación?
Michel Ghazal : Sí, la imagen que tenemos de los libaneses o los sirios es que son hábiles. Esto puede ser negativo cuando se encuentran negociadores de estas dos culturas y un occidental; se corre el riesgo de poner a este último a la defensiva. Puede tener miedo de que "se aprovechen de él", y esto le hará cerrarse en banda... Éstas son algunas de las diferencias que veo entre su forma de negociar y la nuestra. Los habitantes de Oriente Medio no dedicarán tiempo a pensar qué harán si fracasan, ni a ponerse en el lugar de la otra persona, etc. Por otro lado, serán acogedores, no tendrán miedo de hacer preguntas. Por otro lado, serán acogedores, sabrán hablar de otra cosa que no sea el tema de la negociación, creando así un clima más amistoso. Hubo un experimento en Estados Unidos, que se ha repetido varias veces desde entonces - y los resultados siguen siendo espectaculares, confirmando lo que acabo de decir: a un primer grupo de estudiantes se le pidió que empezara sus negociaciones hablando de otras cosas durante unos minutos, de la llegada de la primavera, de los resultados de fútbol, rugby o tenis, en fin, de lo que quisieran; a otro grupo se le pidió que empezara sus negociaciones inmediatamente, sin este intercambio previo. Los autores del experimento demostraron que el primer grupo tenía ¡cuatro veces más probabilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio! Intuitivamente, los negociadores de Oriente Medio practican este...
Revista Negociaciones : Un sociólogo egipcio, Tarek Heggy, afirmó hace unos años, en un artículo que sigue circulando por Internet 3 , que no había equivalente en árabe a la palabra "compromiso", y que su única traducción podría ser "solución intermedia". El inconveniente de esta traducción es que no refleja la esencia misma de un compromiso, es decir, su pragmatismo. También señaló que los dichos populares árabes dan una mala imagen de la noción de compromiso, mientras que "cientos de dichos populares en Gran Bretaña hacen exactamente lo contrario". "En nuestra parte del mundo", continuó, "mucha gente, incluso gente educada, asocia la palabra 'compromiso' con otros términos negativos como 'sumisión', 'retirada', 'rendición', 'debilidad' y 'derrota'". ¿Qué opina de esta afirmación de Tarek Heggy?
Michel Ghazal : En primer lugar, me gustaría volver sobre un punto. Tarek Heggy, en este artículo, se equivoca un poco cuando dice que la traducción árabe de la palabra occidental para "compromiso" es sólo "solución intermedia". En efecto, el diccionario dice "hall waçat", que significa "solución intermedia". Pero también hay otra traducción de "compromiso": es "tassouiya"; y "tassouiya" significa "arreglo", ¡con mucha precisión! A menudo no encuentro una buena traducción de las palabras de la negociación; esta vez, hay una, y enlaza con mi propia definición de compromiso como arreglo creativo...
Ahora responderé a su pregunta. En Francia, como he dicho antes, prevalece el mismo sentimiento de capitulación. Estamos en una sociedad impregnada de una cultura monárquica en la que el proceso de toma de decisiones es unilateral y vertical. Hoy en día, en nuestras sociedades modernas, todo el mundo quiere ser tenido en cuenta en sus diferencias; todo el mundo exige reconocimiento y la interdependencia es la regla. Estas son las condiciones básicas de las situaciones en las que la negociación es la respuesta adecuada. Sin embargo, en Francia, negociar se vive a menudo como una debilidad, porque nuestros "príncipes" viven el hecho de tener en cuenta las necesidades del otro como un ataque a su poder discrecional y, por tanto, como una capitulación. Así pues, es enseñando a estos dirigentes que existen otras formas de decidir, más colectivas pero en las que nadie capitula, como se les puede llevar a considerar la negociación desde otro ángulo: la búsqueda conjunta de una solución mutuamente beneficiosa.
Entrevista realizada por Christian Thuderoz. Septiembre de 2011.

1. Fundador del Centro Europeo de Negociación: 77, avenue des Champs Elysées - 75008 París. Tel: +33 (0)1.53.53.05.05. Correo electrónico: michel.ghazal@cenego.com
2. Véase el artículo de Leo Goovaerts en este número.
3. Tarek Heggy, "The Need for a 'Culture of Compromise'", Al-Ahram, El Cairo, 14 de septiembre de 2002.