Por Michel Ghazal

Deseosos de introducir una dosis de mérito en su sistema de remuneración, cuyos aumentos se basaban principalmente en la antigüedad, las negociaciones abiertas por la dirección y los representantes del personal de esta empresa cliente llegaron a un punto muerto. Los sindicatos rechazaron totalmente este cambio.

¿Qué estás diciendo? ¡Enséñales a negociar mejor!

El responsable de RRHH que se había puesto en contacto conmigo me dijo: " Ven y ayúdanos a vencer a los sindicatos ".

- " Ya veo dónde está tu problema " fue mi respuesta. " Para usted, la negociación es una confrontación destinada a sacar lo mejor de la otra parte. Si de verdad quieres que te ayude, te propongo otra solución: formación conjunta dirección/sindicatos.. Esto os permitirá negociar mejor juntos para resolver vuestro problema común. ".

- " ¿Quieres que les dé armas para que me golpeen? ", respondió al instante.

A lo que yo respondí:

- "  Todo lo contrario. Para mí, la negociación es como un baile, un vals o un tango. Una pareja bailará mejor si ambas partes lo aprenden y practican juntas. Por tanto, un curso de formación que le inicie en el mismo enfoque de la negociación le dará más posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio, viable y duradero. ".

-" Digamos que me has convencido, pero te costará mucho que los sindicatos acepten la idea. "dice mi cliente.

-" Convencer a alguien para que se siente a la mesa de negociaciones es una negociación en sí misma. Déjame hablar con ellos ".

Esto se hizo mediante reuniones individuales con las 5 OS representadas en este banco mutual. Una vez que se empezó a sentir su motivación para participar en este experimento sin precedentes, pronto empezaron a aparecer resistencias:

-" Quieres que las bases digan que pactamos con los empresarios ", dijeron juntos.

-A lo que respondí: " ¿Qué riesgo corre? Si después de la formación sigues sintiéndote satisfecho con tus prácticas actuales, no las cambies. El único riesgo que correrá es que aprenderá algo. ".

Eso fue en 1986. Y tomándome el tiempo necesario para preparar y tranquilizar a ambas partes, pude lograr una primicia en Francia: sentar a la dirección y a los sindicatos en torno a la misma mesa para formarlos juntos en un enfoque común en el que todas las partes pueden ganar. Había aprendido este método en 1983 en Harvard con Roger Fisher, que confió en mí para desarrollarlo en Francia. Se llama "Negociación basada en los intereses".^[1]Desde entonces, se conoce como "estrategia de ganancias mutuas" o "negociación basada en los intereses". En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a descubrir que el otro no es un adversario a batir y que la negociación no debe confundirse con una guerra que justifica el uso de todos los trucos del libro. En su momento, fue realmente revolucionario. 

Desde entonces, este experimento se ha repetido en varias empresas, no sin encontrar numerosos rechazos categóricos. Su aplicación también se ha extendido a la formación conjunta de dos departamentos en conflicto dentro de la misma empresa, o a las relaciones entre los departamentos de ventas y compras de dos empresas diferentes. A veces se ha aplicado una variante más aceptable: formar a las dos partes por separado y en paralelo.

Métodos de decisión ante la crisis: ¿adversarios o socios?

Al salir de este periodo de encierro, una segunda oleada se perfila especialmente catastrófica: la crisis económica y social. Es mucho lo que está en juego: salvar de la quiebra a un gran número de empresas, cuya supervivencia pende de un hilo, y preservar el empleo de decenas de miles de asalariados. Para adaptarse al nuevo contexto, limitar los daños e intentar recuperarse, las empresas tendrán que entablar múltiples negociaciones colectivas si quieren conseguir transformarse. Y ninguno de los interlocutores sociales puede decir "¡No puedo hacerlo! Afortunadamente, el agujero está de su lado y no del mío. ". Pero, como han demostrado las últimas semanas los ejemplos de Amazon y Renault, esto no siempre es evidente, ni mucho menos. 

Desgraciadamente, para algunos franceses, la ideología de la negociación sigue situándola bajo la égida del conflicto adversarial y la prueba de fuerza. Para otros, sigue existiendo una percepción negativa de la negociación, que les lleva a evitarla a toda costa. Para estos últimos, la negociación se considera una reducción de poder y un signo de debilidad. Tanto es así que las palabras negociar y negociación están proscritas de su vocabulario en favor de otras como concertación, consulta o diálogo. Son reminiscencias de una cultura monárquica que ya no debería existir. 

Tanto si se trata de ciertos sindicatos que juran guerra de clases como de dirigentes privados o políticos que siguen favoreciendo la toma de decisiones unilaterales de arriba abajo, todos los actores harían bien en reevaluar sus métodos de toma de decisiones para hacer frente a la grave crisis actual que augura un futuro desastroso. 

Ante este calvario, sin precedentes por su magnitud, se pueden tomar distintas opciones para afrontarlo. Esta podría ser la opción que Le Monde ha titulado " Los sindicatos consideran el diálogo social una víctima colateral de la crisis ". En la práctica, el Gobierno francés acaba de dictar una orden para acortar los plazos de consulta a los representantes de los trabajadores, justificada por la necesidad de favorecer una rápida reanudación de la actividad en La Poste. Incluso los ha suspendido parcialmente en algunos casos, concediéndose el derecho de tomar decisiones unilaterales sin pasar por las fases de consulta o negociación. 

La negociación permite el intercambio y la transparencia de la información, la clarificación de los criterios objetivos que determinan una elección determinada y, por supuesto, la confrontación de puntos de vista y percepciones mutuas. Ninguna de las partes posee por sí sola la verdad y puede imponerla. Sólo una decisión basada en estos criterios puede conducir a opciones aplicables y sostenibles. Por ello, me parece lamentable la decisión del Gobierno. Pero para ser justos, aparte de la falta de voluntad negociadora, quizá también esté motivada por la constatación de un déficit en la capacidad negociadora de algunos interlocutores. 

Existe una forma práctica de desarrollar la capacidad negociadora de todos los interlocutores sociales: la formación conjunta en negociación colectiva. Pero es más fácil decirlo que hacerlo.

Un método innovador: formación conjunta en negociación basada en intereses

Las prácticas y los enfoques de la negociación varían mucho. Hay métodos estrictamente competitivos basados en la guerra y el adversarialismo; otros la consideran un simple enfoque de comunicación; algunos están convencidos de que siendo cooperativos siempre es posible actuar de forma Ganar-Ganar; por último, existe un enfoque que aboga por un equilibrio entre competencia y cooperación: la "Negociación basada en los intereses". Sin embargo, como decía al principio de este artículo, son necesarias dos condiciones para aumentar las posibilidades de éxito:

1. Formulario todos los interlocutores sociales a la "Negociación basada en intereses". ¿Por qué? Lograr un cambio concreto en la forma en que las personas afrontan juntas sus problemas y disputas requiere un cambio en la forma en que piensan sobre la naturaleza de la negociación, sobre sí mismas y sobre los demás. Ahora bien, con el método de negociación basado en principios, no hay consejo que daría a una de las partes que no pudiera dar a las otras. Les recuerdo que el objetivo es llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso que satisfaga los intereses de todas las partes implicadas.
2. La formación en negociación debe ser cónyuges. ¿Por qué? El mero hecho de sentarse en torno a la misma mesa para aprender supera la creencia de bloqueo de que los intereses están necesariamente en conflicto y refuerza la idea de que todos comparten intereses comunes. Del mismo modo, implicarse en una actividad común es la forma más segura de conocer al otro y a la persona que hay detrás de su papel. Por último, ayuda a romper la suposición de que "el mundo es como yo lo veo", a descubrir que hay muchas verdades y que las diferencias de percepción son una de las raíces de los problemas encontrados.

Límites y condiciones para el éxito

Aunque estoy convencido de la pertinencia de la formación conjunta en la negociación basada en los intereses, no es una panacea universal y tiene una serie de limitaciones. En efecto :

1. Aprender un nuevo método que cambia radicalmente la forma de hacer las cosas implica mucha práctica. Sin embargo, encontrar dificultades en los primeros intentos puede hacer que los jugadores vuelvan a sus prácticas y comportamientos anteriores, aunque sean ineficaces. ¿Por qué? Sencillamente porque están más familiarizados con ellos y se sienten más cómodos. 
2. Aunque la negociación razonada fomente la creatividad y la invención de ganancias mutuas, hay situaciones en las que lo que uno gana el otro lo pierde.
3. Mientras este nuevo proceso no dé buenos resultados, puede crear distanciamiento y generar recelos por parte de los mandantes (empleados o directivos) a los que representan los negociadores de la mesa. Esto significa que las negociaciones internas con la propia parte son constantemente necesarias.

En conclusión: Aumentar las competencias de mis contactos sirve a un interés común

En este calvario que se avecina, es crucial encontrar métodos innovadores de resolución de conflictos en las relaciones laborales. Para mí, la formación conjunta es sin duda uno de estos métodos. Si consideramos que todos los interlocutores sociales -Gobierno, Empresas, Sindicatos- están en el mismo barco, para limitar los daños de esta crisis económica y social todas las partes saldrían ganando si defendieran sus intereses optando por actuar como socios y no como adversarios. Para hacer frente a sus inevitables diferencias, en lugar de encerrarse en la confrontación unos o evitar el diálogo otros, les invito a optar por la inteligencia colectiva en lugar del desprecio y la infantilización; por la confianza en lugar de la desconfianza en sus relaciones; por el reconocimiento del otro como interlocutor legítimo y válido en lugar de adversario o enemigo. Aumentar la capacidad negociadora de nuestros interlocutores redunda indudablemente en nuestro interés común. De hecho, si todas las partes consiguen encontrar soluciones creativas a sus problemas, será un éxito compartido. Y si fracasan, seguirá siendo un fracaso compartido. Esperemos que los responsables de todas las partes aprovechen esta oportunidad y se atrevan a negociar de otra manera.

^[1] Distribuido en Centro Europeo de Negociación desde 1983, con más de 100.000 personas formadas hasta la fecha.