Por Michel Ghazal
Voici pour commencer ma définition de la négociation : elle est un moyen pour inventer uma nova solução numa situação em que existem interesses comuns e divergentes, com o objetivo de chegar a um acordo cujo custo seja inferior ao do conflito (o MESORE).[1]
Assim, quer a negociação seja simples ou complexa, o objetivo do negociador é ser inventivo para encontrar soluções aceitáveis e viáveis para o problema com que se deparam.
Sempre que me pediram para ajudar a desbloquear uma negociação, quer como conselheiro de uma das partes, quer como mediador de ambas, fiquei surpreendido com a escassez de ideias para uma saída. Muitas vezes, não me deparo com mais do que uma ou duas ideias, e estas não são mais do que as posições adoptadas pelos protagonistas no início do conflito...
Quelles raisons expliquent cette pénurie d’idées dont souffrent en général les négociateurs ?
Rapidamente me apercebi de uma série de comportamentos e atitudes problemáticas:
A sobrevalorização da auto-confiança é um preconceito que prende o negociador a certezas, nomeadamente a de que detém a verdade. Assim, não só negligenciará a preparação da negociação, como a sua eficácia será medida pela sua capacidade de impor a sua solução, que é a única que será aceite. No entanto, em qualquer negociação, se há uma certeza, é que existem sempre zonas cinzentas - nomeadamente em relação à outra parte - e incertezas. Seja curioso[2] explorar as preocupações e os interesses dos outros é crucial para a capacidade de inventar novas soluções em que as partes não tinham pensado antes de iniciarem as suas negociações.
Les négociateurs évitent de donner les nouvelles idées qui leur viennent à l’esprit par peur que leurs vis-à-vis ne les considèrent comme étant des concessions et/ou une proposition de « compromis » empêchant toute possibilité de revenir en arrière sans se renier. Dès lors, craignant de compromettre leur position dans la négociation, les négociateurs préfèrent attendre que leurs interlocuteurs se lancent en premier. Comme ces derniers observent la même attitude, tous deux peuvent attendre très longtemps… Conséquence : limitation et appauvrissement des idées émises pour résoudre le problème.
Paradoxalmente, assim que a parte contrária avança a mais pequena ideia ou faz qualquer tipo de proposta, a outra parte apressa-se a apresentar uma contraproposta imediata ou, muito simplesmente, a rejeitá-la. De facto, como qualquer negociador pensa, se a outra parte fez esta proposta, ela deve ser-lhe favorável. E, como o pressuposto subjacente é que os interesses são contraditórios, esta proposta é inevitavelmente má para si próprio. O espírito crítico é sempre rápido a apontar os defeitos de qualquer nova ideia.
Les différends et les disputes ne reposent pas sur des réalités objectives. Bien souvent sont en cause les pensées différentes qu’en ont les parties en présence. Or ces pensées sont déterminées par les perceptions qu’elles se sont forgées de la situation et qui vont les conduire à une certaine vision de la réalité. Les neurosciences sont ici d’une grande utilité pour les négociateurs. Elles nous alertent sur les sources d’erreur dans les perceptions, l’évaluation et les jugements engendrés par les réflexes mentaux et les « pensées rapides ».
A anedota seguinte ilustra como os julgamentos precipitados podem ser um obstáculo ao êxito da gestão negociada de conflitos. Une petite fille tient une pomme dans chacune de ses deux mains quand sa maman entre dans la pièce. Avec un grand sourire, cette dernière lui dit gentiment : « Ma chérie, veux-tu bien donner à maman une de tes deux pommes ? » La fille regarde sa mère pendant quelques secondes puis, soudainement, croque une bouchée de la première pomme qu’elle entreprend d’avaler rapidement. Le sourire de la maman se fige sur son visage. À peine la fille a-t-elle fini sa première pomme qu’elle s’empresse de mordre une bouchée de la seconde. La mère a de plus en plus de mal à cacher sa déception. C’est alors que la petite fille tend une des deux pommes à sa maman en disant : « Tiens maman, celle-ci est bien meilleure »...
As nossas percepções são inevitavelmente partidárias e tendenciosas, e nem sempre reflectem a realidade da situação. a verdade. Repare na diferença entre a intenção da menina e a interpretação que a mãe lhe dá. A partir da informação de que dispõem, as pessoas retêm o que confirma as suas primeiras impressões e escondem o que as obrigaria a pô-las em causa. De um modo geral, as pessoas só vêem o que querem ver e são mais rápidas a criticar o que as surpreende. Os juízos precipitados são, por conseguinte, um obstáculo importante à criação de ideias.
« Je suis étonné qu’une idée pareille puisse venir de toi », ou bien : « Voyons, soyons sérieux, vous connaissez nos règles et vous savez que ceci est hors de question » constituent le genre de réactions que le négociateur veut éviter à tout prix. Dès lors, il est fort probable qu’il devienne réticent à sortir des sentiers battus et préfère plutôt se cantonner dans ce qui est connu et moins risqué.
Ces attitudes réduisent les chances de parvenir à des solutions innovantes ou osées et conduisent inexorablement à des résultats qui sont loin d’être optimisés. Que de fois des accords de qualité inférieure sont atteints ; que de richesses non exploitées car non découvertes sont laissées sur la table ; que d’impasses et d’escalade dans les conflits en sont la triste conséquence.
Para ultrapassar estes bloqueios, temos de começar por compreender o que motiva estes comportamentos, que são prejudiciais à resolução de problemas, inventando soluções criativas.
Os pressupostos subjacentes e as ideias recebidas sobre a negociação, sobre o que é e o que não é, e sobre como deve ser conduzida para satisfazer os próprios interesses, fornecem o início de uma resposta.
Gostaria de destacar três em particular:
– La négociation serait comparable à une compétition : le seul objectif valable serait de remporter une victoire sur l’autre ;
– Le gâteau serait limité une fois pour toute : ce que l’un gagne, l’autre forcément le perd. Autant ceci peut être vrai dans un souk quand il s’agit de négocier le prix d’un tapis, autant dans les autres négociations, notamment dans les entreprises, d’autres objets de négociation existent : la qualité du service, le délai de livraison, l’octroi d’un crédit, l’instauration d’une relation durable, etc.
Selon Max H. Bazerman et Margaret A. Neale (1992 ; notamment Mito da Torta Fixa de Recursos), cette hypothèse empêche de percevoir que les négociateurs peuvent faire un troc en reliant deux objets de négociation valorisés différemment par chacun d’eux. Il est en effet possible de relier un objet valorisé faiblement par l’un des négociateurs mais considéré comme important pour l’autre, avec un objet que le premier valorise fortement mais qui est mineur pour son vis-à-vis ;
– Les intérêts de l’autre partie et les siens propres seraient forcément antagonistes et divergents : ce qui laisse penser qu’il n’existe aucun intérêt commun ou partagé et inciterait à les occulter. Or, la réalité prouve le contraire.
Il est admis que l’efficacité en négociation dépend de la capacité à gérer trois types de tensions :
A presença em qualquer negociação destas duas forças - criação de valor e recuperação de valor - confronta o negociador com aquilo a que os teóricos chamam o o dilema do negociador : pour satisfaire ses intérêts, est-il préférable d’adopter une stratégie coopérative (tournée vers la création de valeur) ou une stratégie compétitive (tournée vers la réclamation de valeur) ? Détaillons ces deux stratégies (Lax et Sebenius, 1986).
Adopter une stratégie compétitive revient à nier l’existence de ce dilemme en considérant que la richesse est limitée une fois pour toute. Du coup, le négociateur va surtout réclamer de la valeur en ayant une attitude Gagnant / Perdant. Il n’y a donc aucun potentiel pour créer de la valeur, ce qui provoque l’enlisement de la négociation et, même si un accord est trouvé, son résultat est souvent insatisfaisant pour au moins une des parties, et souvent les deux. S’il s’agit d’une relation suivie, ceci ne peut être que problématique quand il s’agira de traiter à nouveau ensemble.
Adopter une stratégie coopérative revient à nier l’existence de la réclamation de valeur en adoptant une attitude résolument Gagnant / Gagnant tournée avant tout sur la création de valeur. Fort de cet esprit d’ouverture, le négociateur est conduit à espérer que son interlocuteur se montrera à son tour ouvert, raisonnable et juste. Malheureusement, face à un négociateur « dur », le négociateur coopératif devient vite vulnérable et risque d’être exploité. Le compétitif en profite pour tout rafler et ne rien donner en retour…
Nous le constatons : ces deux stratégies sont loin de conduire à l’efficacité et au résultat recherché. Il convient donc de savoir élargir le gâteau en créant de la valeur et être capable, ao mesmo tempo, de réclamer de la valeur pour se garantir sa part lors du partage. Une seule méthode le permet quand elle est bien comprise et appliquée : a estratégia de ganhos mútuos.
Em primeiro lugar, é essencial desenvolver métodos capazes de aumentar a capacidade criativa do negociador para gerar ideias que permitam a resolução de negociações complexas. Em segundo lugar, é necessário que o negociador seja assertivo e determinado a defender os seus próprios interesses, reclamando uma parte do valor criado.
Quelles sont les voies pour créer de la valeur en négociation ? Voici un rappel des principales voies :
Quando os negociadores se deparam com diferenças, pensam geralmente que estas são a causa de desacordos, fricções e bloqueios. De facto, segundo numerosos autores - David Lax e James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher e William Ury, Jeffrey Rubin, etc. - as diferenças constituem muitas vezes uma oportunidade pour créer de la valeur. Il existe une panoplie de différences sur lesquelles il est possible de capitaliser pour créer des gains mutuels :
SSe um vegetariano tem carne e um carnívoro tem legumes, a diferença nas suas preferências permite-lhes chegar a acordo.
Na negociação de uma ponte com portagem, uma empresa de obras públicas ganhou o concurso oferecendo um preço mais elevado se concluísse as obras antes do prazo fixado pela autarquia local (o que lhe permitiria cobrar as receitas mais rapidamente) e um preço mais baixo se as obras fossem adiadas.
Recomendei a um amigo que tinha de se mudar para uma casa que tinha comprado para renovar numa determinada data, sabendo que teria de sair da sua própria casa, que tinha vendido, que oferecesse à empresa escolhida um bónus se a obra fosse concluída antes do prazo, em vez de penalizações por atraso. Assim, é mais provável que o empreiteiro se sinta motivado a honrar os seus compromissos e a terminar a obra a tempo...
Um preocupa-se com o presente, o outro com o futuro. Na compra de uma casa, por exemplo, é possível aceitar pagar um preço mais elevado se o vendedor conceder uma prorrogação do pagamento...
Certains d’entre nous aiment le risque, d’autres moins. Comment partager le risque ? Si un chanteur considère qu’il va remplir la salle de spectacle alors que l’organisateur de l’évènement n’en est pas sûr, payer un fixe garanti plus faible et accorder une prime en fonction du taux de remplissage de la salle, permet aux deux parties de parvenir à un accord.
Um empreiteiro considera que é suficiente escavar um metro para as fundações, enquanto o cliente viu os seus vizinhos escavarem mais de três metros. Em vez de chegarem a um compromisso de 1,5 metros, as duas partes podem acordar em recorrer a um perito externo que lhes dirá, tendo em conta a natureza do terreno, qual a profundidade necessária para que as fundações possam ser construídas em segurança...
Celles-ci peuvent prendre de multiples formes et concerner le processus ou le contenu ; la réputation ou le résultat ; des considérations symboliques ou des considérations pratiques ; les attitudes vis-à-vis de la création d’un précédent ; les critères de mesure du succès ; l’évaluation différente de l’attractivité du recours à une procédure d’arbitrage ou de médiation…
Por exemplo, face à grave crise económica atual no Líbano, muitas empresas concordaram em manter os seus trabalhadores em troca de uma redução dos salários, geralmente de 50%, e de uma redução do horário de trabalho.
Plus il est possible de faire ressortir ce qui a de la valeur pour l’un sans que cela ne coûte à l’autre, plus grandes sont les chances de parvenir à un accord. Ceci bat en brèche une des idées reçues les plus courante en négociation : « Tout ce que je donne à l’autre me coûte forcément »…
Ces différences contiennent un message optimiste concernant la possibilité de création de valeur car elles créent des opportunités pour inventer des gains mutuels. Une autre définition de la négociation peut donc être : « L’art d’exploiter les différences »…
L’observation montre que, bien souvent, les premières idées qui viennent à l’esprit d’une des parties pour satisfaire ses propres intérêts sont contradictoires avec les idées qui viennent à l’esprit du vis-à-vis pour satisfaire les siens. Du coup, les négociateurs restent bloqués dans leurs positions, qu’ils confondent avec leurs intérêts. Pour briser l’impasse due aux guerres de positions qui en découlent, le principe est de découvrir s’il n’y a pas des intérêts chez l’autre qui ne sont pas contradictoires avec les siens. Pour y parvenir, il suffit parfois de poser tout simplement les questions : « Porquê ?" e " Porque não ?». Ceci permet de retrouver les intérêts sous-jacents aux positions. Ce que fait découvrir la « stratégie des gains mutuels », c’est que, bien souvent, les intérêts s’avèrent tout simplement différents alors que les positions sont presque toujours divergentes et contradictoires.
Pour illustrer ce point, voici l’anecdote que m’a racontée récemment ma fille, à propos d’un conflit avec sa petite de quatre ans et demi. Nous étions en janvier, et pour son cours de natation, avec le froid qui sévissait, son professeur de natation a recommandé le port d’un gilet. La petite a refusé catégoriquement et s’est braquée face à l’insistance de sa mère. Celle-ci finit par se résigner mais lui dit que la prochaine fois, elle devra le porter. La semaine suivante, sa fille s’y refuse à nouveau et se met à pleurer. Quand sa mère s’enquiert du pourquoi de ce refus, elle est surprise d’entendre sa petite lui dire : « A minha camisola deixará de ser visível ".
Ma fille réalise d’un coup que les intérêts de l’une et de l’autre étaient tout simplement différents. Son intérêt de mère était d’éviter que sa fille n’attrape froid et ne tombe malade, et celui de sa fille était purement esthétique. Cette différence dans les préoccupations lui a permis d’inventer une solution totalement inenvisageable au départ : elle a proposé à sa fille de mettre son maillot au-dessus du gilet. Ce que celle-ci a fait de bonne grâce et sans rechigner…
Avant même de commencer leur discussion, deux diplomates de deux pays en guerre partagent déjà au moins un intérêt commun : montrer chacun qu’ils ont rempli leur rôle de défenseur des intérêts de leurs pays respectifs… Souvent, les négociateurs partagent bon nombre d’intérêts communs. La volonté de faire mieux que leur MESORE, leur meilleure solution de rechange à un accord négocié en évitant le coût d’un non accord ou le désir de réaliser tous les bénéfices possibles de cet accord, sont deux intérêts communs minimums. Dans un divorce[3]Por exemplo, os futuros ex-cônjuges partilham pelo menos dois interesses comuns: não esvaziar os seus bolsos e enriquecer os seus advogados em seu detrimento e preservar o equilíbrio dos seus filhos, tentando protegê-los dos efeitos negativos da separação.
Il convient donc, dans la préparation de sa négociation, de rechercher inlassablement les intérêts communs, car ils constituent un des leviers majeurs pour construire des accords avec des gains mutuels. Les conjoints peuvent décider de recourir à un avocat choisi d’un commun accord. Autre scénario : chacun choisit un conseil, et les deux conseils choisissent un troisième.
Nombre d’intérêts peuvent être communs : préserver la relation ; combattre un ennemi commun ; satisfaire un objectif supérieur ; ne pas « se faire avoir »… Les découvrir, notamment lors de la phase de préparation, les rappeler et s’appuyer dessus tout au long de la négociation, est un formidable incitateur pour dépasser les blocages par l’invention inlassable d’idées de solution appelées alors des options.
Entre os elementos essenciais de uma boa preparação, é aconselhável enumerar exaustivamente todos os pontos ou elementos a negociar: prazo de entrega, preço, seguro, garantias, condições de financiamento, etc.
Mas isto pode revelar-se problemático se as partes decidirem negociar cada ponto separadamente e congelar o resultado sem possibilidade de voltar atrás. Acreditando que estão a fazer a coisa certa, privam-nas certamente da oportunidade de trocar um item por outro, apenas para descobrir que cada um os valoriza de forma diferente...
Por conseguinte, é aconselhável estabelecer uma regra no início da negociação que estipule que, enquanto não estivermos de acordo sobre tudo, não estamos de acordo sobre nada. Desta forma, aumenta-se a probabilidade de o resultado da negociação ser o mais satisfatório possível em todos os pontos em discussão, para todas as partes.
Mas cuidado com o bluff. Vejamos o exemplo de uma negociação de divórcio com dois temas: a guarda dos filhos e a pensão de alimentos. O marido pode mentir e fingir que quer a responsabilidade parental, quando isso não é verdade. Ao fingir que lhe custa renunciar a este ponto, pode esperar obter uma redução do montante da pensão de alimentos...
Celles-ci peuvent créer de la valeur sans la présence de différences ou d’intérêts communs. En fusionnant, deux entreprises regroupent leurs services informatiques, et réduisent ainsi leur coût de fonctionnement. Elles pourront aussi obtenir, auprès de leurs fournisseurs, des réductions plus importantes du fait d’un plus grand volume d’achat. Plus généralement : elles réduisent leurs coûts en évitant les doublons.
Uma vez alargado o bolo pela criação de valor, há que partilhá-lo. Isto implica o risco de as partes voltarem a entrar numa guerra de posições sobre a divisão da riqueza criada.
A forma como o valor é criado afecta, portanto, a forma como é dividido, e a forma como os comerciantes partilham o valor afecta a forma como este é criado.
Heureusement, « la stratégie des gains mutuels » prémunit contre ce risque car elle enjoint le négociateur, non seulement à être créatif et coopératif pour créer de la valeur, mais elle l’incite aussi à être assertif et ferme dans la défense de ses intérêts, en n’omettant pas de réclamer de la valeur. Il convient cependant de le faire sans oublier de montrer de l’empathie pour les intérêts et les préoccupations de l’autre.
Bien que les nombreux clients que j’ai eu le plaisir de côtoyer ou de former tout au long de ces trente dernières années comprennent très bien et très vite les avantages à retirer de l’invention d’options nouvelles, plusieurs d’entre eux, que j’ai pu revoir après mes stages de formation, m’ont déclaré: « Ok, on a compris qu’il faut inventer des options pour sortir du cadre. Mais voilà, je dis à mes interlocuteurs sortons du cadre et …rien ne sort ». Que faire ?
Apercebi-me de que, se queria desenvolver as capacidades de negociação dos meus clientes, tinha de os levar a pensar de forma diferente as suas negociações, complementando esta aprendizagem através do desenvolvimento das suas capacidades de negociação. inovação e imaginação. Trois types d’actions aident à y parvenir :
La créativité, qui aide à la création de valeur, implique deux qualités :
Assim, em colaboração com especialistas, organizei cursos de formação para fornecer aos negociadores ferramentas e técnicas de criatividade. O objetivo era ajudá-los a " pensar de forma diferente » afin de corriger les « toboggans mentaux » et les risques associés, en les obligeant à aller plus loin que leurs premières idées qui sont souvent des positions. Je le rappelle, la chance d’aboutir à une idée acceptable est plus grande si nous avons le choix entre dix, quinze ou vingt idées plutôt qu’entre une, deux ou trois…
Na panóplia de técnicas e ferramentas de criatividade disponibilizadas pelos especialistas em inovação, para além das clássicas brainstorming, certaines m’ont rapidement apparu comme plus facilement transposables et intégrables aux situations de négociation : les six chapeaux, le escrita cerebralo advogado do Anjo ou os cândidos virtuais. [4]
Le recours à ces approches permet d’instaurer une première phase dite de « divergence », exploration ouverte et sans engagement par rapport au problème posé, avant la phase dite de « convergence », pour décider et choisir parmi les options trouvées. À ces méthodes il est possible de rajouter des exercices d’échauffement utilisés dans la comédie d’improvisation. Une étude a en effet révélé que les nombreux exercices qu’elle utilise encourageaient fortement la pensée associative. Ainsi, lors d’une session de brainstorming, elle augmentait la production d’idées de 37 % en moyenne.
D’autres exercices peuvent aussi servir de « carburant » pour libérer le mental et favoriser la capacité à la génération d’idées. Par exemple, la majoration de dictons que nous utilisons au quotidien. Ainsi, plutôt que de chercher à « couper la poire en deux », il nous faut la couper en vingt ; ou faire d’une pierre vingt coups ; ou chercher midi à vingt heures ; ou encore : y aller par vingt chemins…
Assouplir et libérer le mental, être encouragé à l’exploration d’options nouvelles multiples, être motivé pour rebondir sur les idées des autres pour les améliorer ou les approfondir, favorisent l’objectif commun de parvenir ensemble à des solutions potentiellement acceptables par tous. À n’en point douter, dans les négociations complexes à enjeux multiples et qui se déroulent dans le cadre de relations suivies, la valeur ajoutée du recours à la créativité pour créer de la valeur et élargir le gâteau sera supérieure aux négociations « one shot » et monothématiques (un seul point à négocier : le prix).
Mais attention, réussir à impliquer son interlocuteur et en faire un partenaire dans la recherche d’idées originales, suppose un préalable indispensable : mettre en place les conditions permettant de créer chez celui-ci un véritable sentiment de sécurité : que ses idées ne seront pas utilisées contre lui.
Reduzir as inibições e libertar energias criativas para reduzir o risco de escalada e aumentar a possibilidade de chegar a um acordo criativo implica mudanças fundamentais de atitude, comportamento e práticas, bem como mudanças nas regras do jogo. O objetivo é fornecer os meios para gerir melhor a tensão entre a criação e a reivindicação de valor.
La clé est d’arriver à la table de négociation avec une volonté d’apprendre plutôt qu’une volonté de convaincre. Voici quelques attitudes et comportements favorables à la génération d’idées nouvelles :
Il convient aussi de privilégier les pratiques, les processus, les tactiques et, plus généralement, les manières de faire qui suscitent la coopération mutuelle et éviter ceux révélant une volonté de s’accaparer « la part du lion » des gains créés. Voici une liste, non exhaustive, de ces pratiques, processus et techniques :
Este conselho não tem a ver com a substância da negociação, mas sim com como tratar. O que pode facilitar a implementação destes mecanismos é negociá-los a montante, como métodos e regras do jogo destinados a facilitar a negociação da própria substância. Trata-se de uma negociação sobre a forma antes de negociação substantiva. Pode levar muito tempo, mas certamente poupa muito tempo...
Puisque, comme nous l’avons vu, les freins à la créativité sont multiples :
Et sachant que s’il y a dix ou quinze idées sur la table il est plus aisé de trouver la bonne solution que s’il n’y en a qu’une ou deux, voici une procédure que j’ai utilisée avec succès lors du conflit de la banane en Martinique et qui apporte une solution concrète à ces freins : la création « a comissão mista de segundo nível "[7].
Suite à l’exigence par les États-Unis de la suppression des subventions accordées par l’Europe aux producteurs de bananes, les quatre syndicats du secteur ont lancé un mouvement de grève, qui a bloqué l’île de Martinique durant plusieurs semaines, pour des revendications multiples, dont des augmentations de salaires considérables, à un moment où les producteurs allaient être confrontés à des difficultés financières. Le blocage était total. J’ai recommandé aux coopératives de planteurs, qui m’ont appelé à l’aide, de mettre en place cette procédure avec les syndicats. Après une étape destinée à expliquer la méthode et à rassurer sur ses implications, j’ai obtenu l’adhésion de toutes les parties prenantes. J’ai pu alors les réunir dans un lieu neutre : l’hôtel où je résidais.
Depois de estabelecer regras básicas claras para evitar agressões e ataques pessoais, dei a todos a oportunidade de desabafar. Pude então propor ao grupo uma série de métodos criativos, começando pelo Escrita cerebral, para gerar o maior número possível de ideias. Depois de eliminarmos todas as ideias mais rebuscadas, conseguimos manter cerca de quinze ideias que correspondiam aos quatro pontos da ordem de trabalhos da negociação. Em seguida, apresentámo-las aos negociadores oficiais. Uma semana depois, foi assinado um acordo, não sem alguns momentos de tensão...
Cette procédure instaure en pratique une double séparation :
Dès que la négociation officielle bute sur un problème, plutôt que de rompre, celle-ci s’arrête et la commission de second niveau se réunit, avec pour mission : rechercher une quantité d’idées et de solutions sans se préoccuper de leur qualité pour dénouer le conflit.
Este processo é conduzido por um facilitador externo e neutro, com experiência em mediação e métodos criativos, e é aceite por todos. Sem receio de ficarem presos às suas ideias, é possível colher uma colheita surpreendente de novas opções, nas quais as partes não tinham pensado à partida. Resta apresentar estas ideias à delegação oficial, relançando assim o debate.
La probabilité de parvenir à un accord acceptable par tous, sans passer par la pente savonneuse des concessions, est ainsi considérablement accrue. Tout le monde sort gagnant…
La réussite de cette procédure suppose la négociation préalable et l’acceptation de plusieurs règles de jeu :
Este procedimento foi utilizado com êxito na África do Sul durante as negociações entre Frederick De Klerk e Nelson Mandela para que o país saísse do apartheid.
A obtenção de um resultado sob a forma de um acordo optimizado (que explore todos os interesses e possibilidades em jogo) exige a aplicação de estratégias cujo objetivo é a procura de ganhos mútuos e não a vitória sobre o outro.
Isto implica uma mudança radical nas regras do jogo e, por vezes, significa ir contra as suas próprias tendências naturais e práticas enraizadas. Como resultado, a possibilidade de obter a cooperação e o envolvimento de outros para encontrar soluções criativas para um problema é dez vezes maior.
Basta que uma das partes ouse negociar de forma diferente para que a tensão inevitável entre criar e reivindicar valor seja melhor gerida, facilitando assim a obtenção de um resultado mutuamente benéfico e aceitável.
Bazerman Max H. e Margaret A. Neale (1992), Negociar de forma racionalImprensa gratuita.
Fisher Roger, William Ury e Bruce Patton (2006), Como ter sucesso numa negociaçãoParis, Seuil.
Ghazal Michel et Bertrand Reynaud (2008)Nós os dois, acabou-seParis, Seuil.
Ghazal Michel et Yves Halifa (1997), Não há nada para negociarParis, Seuil.
Lax David A. e James K. Sebenius (1986), O gestor como negociadorImprensa gratuita.
Rubin Jeffrey, Dean Pruitt e Sung Hee Kim (1994), Conflito socialMcGraw Hill.
Ury William (2006), Como negociar com pessoas difíceisParis, Seuil.
[1] O MESORE, a melhor alternativa a um acordo negociado, permite, se for preparado antes da negociação, definir o limiar acima do qual o negociador preferirá não chegar a acordo.
[2] Voir mon article : http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/
[3] Voir mon ouvrage co-écrit avec Bertrand ReynaudNós os dois, acabou-se (2008).
[4] Voici comment mon collègue Mario Varvoglis, consultant expert en créativité au Centre Européen de la négociation, les définit : la technique des Seis Chapeaux d’Edouard de Bono, encourage à une analyse en profondeur d’un sujet en adoptant six postures différentes et complémentaires : esprit critique, ressentis et émotions, créativité, orientation factuelle, approche constructive et esprit de synthèse. Cette technique est très adaptée dans la phase de préparation.
Le BrainWriting, est une méthode fondée sur les idées mises par écrit plutôt qu’à l’oral comme dans le Brainstorming. Il s’agit pour chaque participant, une fois son idée écrite, de faire tourner la feuille à son voisin qui peut s’en inspirer et réagir aux suggestions déjà émises. S’il y a dix personnes, cent idées sont ainsi collectées.
O advogado do anjoé a antítese do advogado do diabo. Este método encoraja-o a concentrar-se não nas fraquezas e falhas de uma ideia, mas sim na forma de a transformar numa opção sólida e aceitável.
A técnica de Candidaturas virtuais oblige à imaginer les remarques, observations, idées ou interrogations que des personnages, à première vue éloignés de la problématique posée, feraient : un médecin, un juriste, un enfant, un professeur, un pompier, Freud ou même Steve Jobs… Chacun a ses spécificités et donnerait un angle de vue et une perspective différente.
[5] Voir mon article : https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/
[6] Vanessa Marcié (2020), « L’humour un catalyseur de créativité », Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/
[7] Voir mon ouvrage, rédigé avec Yves Halifa : Não há nada para negociar (1997).