Di Michel Ghazal
Voici pour commencer ma définition de la négociation : elle est un moyen pour inventer una nuova soluzione in una situazione in cui esistono sia interessi comuni che divergenti, con l'obiettivo di raggiungere un accordo il cui costo sia inferiore a quello del conflitto (il MESORE).[1]
Quindi, sia che la negoziazione sia semplice o complessa, l'obiettivo del negoziatore è essere inventivo per trovare soluzioni accettabili e praticabili al problema che stanno affrontando.
Ogni volta che mi è stato chiesto di contribuire a sbloccare una trattativa, come consulente di una delle parti o come mediatore per entrambe, sono rimasto colpito da quante poche idee ci siano sul tavolo per una via d'uscita. Molto spesso mi sono trovato di fronte a una o due idee al massimo, che erano semplicemente le posizioni adottate dai protagonisti all'inizio del conflitto...
Quelles raisons expliquent cette pénurie d’idées dont souffrent en général les négociateurs ?
Mi sono subito apparsi alcuni comportamenti e atteggiamenti problematici:
La sopravvalutazione della fiducia in se stessi è un pregiudizio che blocca il negoziatore in certezze, in particolare nella convinzione di possedere la verità. Di conseguenza, non solo trascurerà di prepararsi alla negoziazione, ma la sua efficacia sarà misurata in base alla capacità di imporre la sua soluzione, che è l'unica che accetterà. Tuttavia, in ogni negoziazione, se c'è una certezza è che ci sono sempre zone d'ombra - soprattutto per quanto riguarda la controparte - e incertezze. Siate curiosi[2] di esplorare le preoccupazioni e gli interessi degli altri è fondamentale per la capacità di inventare nuove soluzioni a cui le parti non avevano pensato prima di iniziare le trattative.
Les négociateurs évitent de donner les nouvelles idées qui leur viennent à l’esprit par peur que leurs vis-à-vis ne les considèrent comme étant des concessions et/ou une proposition de « compromis » empêchant toute possibilité de revenir en arrière sans se renier. Dès lors, craignant de compromettre leur position dans la négociation, les négociateurs préfèrent attendre que leurs interlocuteurs se lancent en premier. Comme ces derniers observent la même attitude, tous deux peuvent attendre très longtemps… Conséquence : limitation et appauvrissement des idées émises pour résoudre le problème.
Paradossalmente, non appena la controparte avanza la minima idea o fa una qualsiasi proposta, la controparte si precipita a fare una controproposta immediata o, semplicemente, a respingerla. Infatti, come ogni negoziatore pensa, se la controparte ha fatto questa proposta, deve essere favorevole a lui. E, poiché l'ipotesi di fondo è che gli interessi siano contraddittori, questa proposta è inevitabilmente negativa per se stessi. Lo spirito critico è sempre pronto a sottolineare i difetti di ogni nuova idea.
Les différends et les disputes ne reposent pas sur des réalités objectives. Bien souvent sont en cause les pensées différentes qu’en ont les parties en présence. Or ces pensées sont déterminées par les perceptions qu’elles se sont forgées de la situation et qui vont les conduire à une certaine vision de la réalité. Les neurosciences sont ici d’une grande utilité pour les négociateurs. Elles nous alertent sur les sources d’erreur dans les perceptions, l’évaluation et les jugements engendrés par les réflexes mentaux et les « pensées rapides ».
Il seguente aneddoto illustra come i giudizi affrettati possano essere un ostacolo al successo della gestione negoziata dei conflitti. Une petite fille tient une pomme dans chacune de ses deux mains quand sa maman entre dans la pièce. Avec un grand sourire, cette dernière lui dit gentiment : « Ma chérie, veux-tu bien donner à maman une de tes deux pommes ? » La fille regarde sa mère pendant quelques secondes puis, soudainement, croque une bouchée de la première pomme qu’elle entreprend d’avaler rapidement. Le sourire de la maman se fige sur son visage. À peine la fille a-t-elle fini sa première pomme qu’elle s’empresse de mordre une bouchée de la seconde. La mère a de plus en plus de mal à cacher sa déception. C’est alors que la petite fille tend une des deux pommes à sa maman en disant : « Tiens maman, celle-ci est bien meilleure »...
Le nostre percezioni sono inevitabilmente di parte e parziali e non sempre riflettono la realtà della situazione. il verità. Si noti la differenza tra l'intenzione della bambina e l'interpretazione della madre. Tra le informazioni disponibili, le persone conservano quelle che confermano le loro prime impressioni e nascondono quelle che le costringerebbero a metterle in discussione. Più in generale, le persone vedono solo ciò che vogliono vedere e sono più veloci a criticare ciò che le sorprende. I giudizi affrettati sono quindi un grande ostacolo alla creazione di idee.
« Je suis étonné qu’une idée pareille puisse venir de toi », ou bien : « Voyons, soyons sérieux, vous connaissez nos règles et vous savez que ceci est hors de question » constituent le genre de réactions que le négociateur veut éviter à tout prix. Dès lors, il est fort probable qu’il devienne réticent à sortir des sentiers battus et préfère plutôt se cantonner dans ce qui est connu et moins risqué.
Ces attitudes réduisent les chances de parvenir à des solutions innovantes ou osées et conduisent inexorablement à des résultats qui sont loin d’être optimisés. Que de fois des accords de qualité inférieure sont atteints ; que de richesses non exploitées car non découvertes sont laissées sur la table ; que d’impasses et d’escalade dans les conflits en sont la triste conséquence.
Per superare questi blocchi, dobbiamo innanzitutto capire cosa spinge questi comportamenti, che sono dannosi per la soluzione dei problemi, inventando soluzioni creative.
Gli assunti di base e le idee ricevute sulla negoziazione, su ciò che è e ciò che non è, e su come dovrebbe essere condotta per soddisfare i propri interessi, forniscono gli inizi di una risposta.
Vorrei sottolinearne tre in particolare:
– La négociation serait comparable à une compétition : le seul objectif valable serait de remporter une victoire sur l’autre ;
– Le gâteau serait limité une fois pour toute : ce que l’un gagne, l’autre forcément le perd. Autant ceci peut être vrai dans un souk quand il s’agit de négocier le prix d’un tapis, autant dans les autres négociations, notamment dans les entreprises, d’autres objets de négociation existent : la qualité du service, le délai de livraison, l’octroi d’un crédit, l’instauration d’une relation durable, etc.
Selon Max H. Bazerman et Margaret A. Neale (1992 ; notamment Il mito della torta fissa delle risorse), cette hypothèse empêche de percevoir que les négociateurs peuvent faire un troc en reliant deux objets de négociation valorisés différemment par chacun d’eux. Il est en effet possible de relier un objet valorisé faiblement par l’un des négociateurs mais considéré comme important pour l’autre, avec un objet que le premier valorise fortement mais qui est mineur pour son vis-à-vis ;
– Les intérêts de l’autre partie et les siens propres seraient forcément antagonistes et divergents : ce qui laisse penser qu’il n’existe aucun intérêt commun ou partagé et inciterait à les occulter. Or, la réalité prouve le contraire.
Il est admis que l’efficacité en négociation dépend de la capacité à gérer trois types de tensions :
La presenza in ogni negoziazione di queste due forze - la creazione e il recupero di valore - pone il negoziatore di fronte a quello che i teorici chiamano il il dilemma del negoziatore : pour satisfaire ses intérêts, est-il préférable d’adopter une stratégie coopérative (tournée vers la création de valeur) ou une stratégie compétitive (tournée vers la réclamation de valeur) ? Détaillons ces deux stratégies (Lax et Sebenius, 1986).
Adopter une stratégie compétitive revient à nier l’existence de ce dilemme en considérant que la richesse est limitée une fois pour toute. Du coup, le négociateur va surtout réclamer de la valeur en ayant une attitude Gagnant / Perdant. Il n’y a donc aucun potentiel pour créer de la valeur, ce qui provoque l’enlisement de la négociation et, même si un accord est trouvé, son résultat est souvent insatisfaisant pour au moins une des parties, et souvent les deux. S’il s’agit d’une relation suivie, ceci ne peut être que problématique quand il s’agira de traiter à nouveau ensemble.
Adopter une stratégie coopérative revient à nier l’existence de la réclamation de valeur en adoptant une attitude résolument Gagnant / Gagnant tournée avant tout sur la création de valeur. Fort de cet esprit d’ouverture, le négociateur est conduit à espérer que son interlocuteur se montrera à son tour ouvert, raisonnable et juste. Malheureusement, face à un négociateur « dur », le négociateur coopératif devient vite vulnérable et risque d’être exploité. Le compétitif en profite pour tout rafler et ne rien donner en retour…
Nous le constatons : ces deux stratégies sont loin de conduire à l’efficacité et au résultat recherché. Il convient donc de savoir élargir le gâteau en créant de la valeur et être capable, allo stesso tempo, de réclamer de la valeur pour se garantir sa part lors du partage. Une seule méthode le permet quand elle est bien comprise et appliquée : la strategia di guadagno reciproco.
In primo luogo, è essenziale sviluppare metodi in grado di aumentare la capacità creativa del negoziatore per generare idee che consentano di risolvere negoziati complessi. In secondo luogo, è necessario che il negoziatore sia assertivo e determinato a difendere i propri interessi, rivendicando una parte del valore creato.
Quelles sont les voies pour créer de la valeur en négociation ? Voici un rappel des principales voies :
Quando i negoziatori si imbattono nelle differenze, generalmente pensano che queste siano la causa di disaccordi, attriti e blocchi. In realtà, secondo numerosi autori - David Lax e James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher e William Ury, Jeffrey Rubin, ecc. - le differenze spesso costituiscono un'opportunità pour créer de la valeur. Il existe une panoplie de différences sur lesquelles il est possible de capitaliser pour créer des gains mutuels :
SSe un vegetariano ha la carne e un carnivoro le verdure, la differenza di preferenze rende possibile un accordo.
Nella negoziazione di un ponte a pedaggio, un'impresa di lavori pubblici si è aggiudicata la gara d'appalto offrendo un prezzo più alto se avesse completato i lavori prima della scadenza fissata dall'autorità locale (consentendo a quest'ultima di incassare più rapidamente le entrate) e un prezzo più basso se il completamento fosse stato ritardato.
Ho consigliato a un amico che doveva trasferirsi in una casa che aveva acquistato per ristrutturarla entro una data specifica, sapendo che avrebbe dovuto lasciare la propria casa, che aveva venduto, di offrire all'impresa scelta un bonus se i lavori fossero stati completati prima della scadenza, piuttosto che penali per il ritardo. In questo modo è più probabile che l'appaltatore sia motivato a rispettare gli impegni presi e a terminare i lavori in tempo...
Una riguarda il presente, l'altra il futuro. Quando si acquista una casa, ad esempio, è possibile accettare di pagare un prezzo più alto se il venditore accetta una dilazione di pagamento...
Certains d’entre nous aiment le risque, d’autres moins. Comment partager le risque ? Si un chanteur considère qu’il va remplir la salle de spectacle alors que l’organisateur de l’évènement n’en est pas sûr, payer un fixe garanti plus faible et accorder une prime en fonction du taux de remplissage de la salle, permet aux deux parties de parvenir à un accord.
Un appaltatore ritiene che sia sufficiente scavare un metro per le fondamenta, mentre il cliente ha visto i suoi vicini scavare più di tre metri. Piuttosto che raggiungere un compromesso di 1,5 metri, le due parti possono concordare di rivolgersi a un esperto esterno che dirà loro, data la natura del terreno, quanto devono essere profonde le fondamenta per garantire che l'edificio possa essere costruito in sicurezza...
Celles-ci peuvent prendre de multiples formes et concerner le processus ou le contenu ; la réputation ou le résultat ; des considérations symboliques ou des considérations pratiques ; les attitudes vis-à-vis de la création d’un précédent ; les critères de mesure du succès ; l’évaluation différente de l’attractivité du recours à une procédure d’arbitrage ou de médiation…
Ad esempio, di fronte all'attuale grave crisi economica del Libano, molte aziende hanno accettato di mantenere i propri dipendenti in cambio di una riduzione dei salari, generalmente di 50%, e di una riduzione dell'orario di lavoro.
Plus il est possible de faire ressortir ce qui a de la valeur pour l’un sans que cela ne coûte à l’autre, plus grandes sont les chances de parvenir à un accord. Ceci bat en brèche une des idées reçues les plus courante en négociation : « Tout ce que je donne à l’autre me coûte forcément »…
Ces différences contiennent un message optimiste concernant la possibilité de création de valeur car elles créent des opportunités pour inventer des gains mutuels. Une autre définition de la négociation peut donc être : « L’art d’exploiter les différences »…
L’observation montre que, bien souvent, les premières idées qui viennent à l’esprit d’une des parties pour satisfaire ses propres intérêts sont contradictoires avec les idées qui viennent à l’esprit du vis-à-vis pour satisfaire les siens. Du coup, les négociateurs restent bloqués dans leurs positions, qu’ils confondent avec leurs intérêts. Pour briser l’impasse due aux guerres de positions qui en découlent, le principe est de découvrir s’il n’y a pas des intérêts chez l’autre qui ne sont pas contradictoires avec les siens. Pour y parvenir, il suffit parfois de poser tout simplement les questions : « Perché ?" e " Perché no ?». Ceci permet de retrouver les intérêts sous-jacents aux positions. Ce que fait découvrir la « stratégie des gains mutuels », c’est que, bien souvent, les intérêts s’avèrent tout simplement différents alors que les positions sont presque toujours divergentes et contradictoires.
Pour illustrer ce point, voici l’anecdote que m’a racontée récemment ma fille, à propos d’un conflit avec sa petite de quatre ans et demi. Nous étions en janvier, et pour son cours de natation, avec le froid qui sévissait, son professeur de natation a recommandé le port d’un gilet. La petite a refusé catégoriquement et s’est braquée face à l’insistance de sa mère. Celle-ci finit par se résigner mais lui dit que la prochaine fois, elle devra le porter. La semaine suivante, sa fille s’y refuse à nouveau et se met à pleurer. Quand sa mère s’enquiert du pourquoi de ce refus, elle est surprise d’entendre sa petite lui dire : « La mia maglia non sarà più visibile ".
Ma fille réalise d’un coup que les intérêts de l’une et de l’autre étaient tout simplement différents. Son intérêt de mère était d’éviter que sa fille n’attrape froid et ne tombe malade, et celui de sa fille était purement esthétique. Cette différence dans les préoccupations lui a permis d’inventer une solution totalement inenvisageable au départ : elle a proposé à sa fille de mettre son maillot au-dessus du gilet. Ce que celle-ci a fait de bonne grâce et sans rechigner…
Avant même de commencer leur discussion, deux diplomates de deux pays en guerre partagent déjà au moins un intérêt commun : montrer chacun qu’ils ont rempli leur rôle de défenseur des intérêts de leurs pays respectifs… Souvent, les négociateurs partagent bon nombre d’intérêts communs. La volonté de faire mieux que leur MESORE, leur meilleure solution de rechange à un accord négocié en évitant le coût d’un non accord ou le désir de réaliser tous les bénéfices possibles de cet accord, sont deux intérêts communs minimums. Dans un divorce[3]Ad esempio, i futuri ex coniugi hanno almeno due interessi comuni: non svuotarsi le tasche e arricchire gli avvocati a loro danno e preservare l'equilibrio dei figli cercando di proteggerli dagli effetti negativi della separazione.
Il convient donc, dans la préparation de sa négociation, de rechercher inlassablement les intérêts communs, car ils constituent un des leviers majeurs pour construire des accords avec des gains mutuels. Les conjoints peuvent décider de recourir à un avocat choisi d’un commun accord. Autre scénario : chacun choisit un conseil, et les deux conseils choisissent un troisième.
Nombre d’intérêts peuvent être communs : préserver la relation ; combattre un ennemi commun ; satisfaire un objectif supérieur ; ne pas « se faire avoir »… Les découvrir, notamment lors de la phase de préparation, les rappeler et s’appuyer dessus tout au long de la négociation, est un formidable incitateur pour dépasser les blocages par l’invention inlassable d’idées de solution appelées alors des options.
Tra gli elementi essenziali di una buona preparazione, è consigliabile elencare in modo esaustivo tutti i punti o le voci da negoziare: tempi di consegna, prezzo, assicurazione, garanzie, condizioni di finanziamento e così via.
Ma questo può rivelarsi problematico se le parti decidono di negoziare ogni punto separatamente e di congelare il risultato senza possibilità di tornare indietro. Credendo di fare la cosa giusta, questo li priva dell'opportunità di scambiare un elemento con un altro, per poi scoprire che ognuno lo valuta in modo diverso...
È quindi consigliabile stabilire una regola all'inizio della negoziazione, stabilendo che finché non c'è accordo su tutto, non c'è accordo su niente. In questo modo si aumenta la probabilità che il risultato della negoziazione fornisca una soddisfazione ottimale su tutti i punti in discussione, per tutte le parti.
Ma attenzione ai bluff. Prendiamo l'esempio di una trattativa di divorzio con due argomenti: l'affidamento dei figli e il mantenimento. Il marito può mentire e fingere di volere la responsabilità genitoriale, quando non è vero. Fingendo che gli costi rinunciare a questo punto, può sperare di ottenere una riduzione dell'importo degli alimenti...
Celles-ci peuvent créer de la valeur sans la présence de différences ou d’intérêts communs. En fusionnant, deux entreprises regroupent leurs services informatiques, et réduisent ainsi leur coût de fonctionnement. Elles pourront aussi obtenir, auprès de leurs fournisseurs, des réductions plus importantes du fait d’un plus grand volume d’achat. Plus généralement : elles réduisent leurs coûts en évitant les doublons.
Una volta che la torta è stata allargata dalla creazione di valore, deve essere condivisa. Questo comporta il rischio che le parti cadano nuovamente in una guerra di posizione per la divisione della ricchezza creata.
Il modo in cui il valore viene creato influisce quindi sul modo in cui viene suddiviso, e il modo in cui gli operatori condividono il valore influisce sul modo in cui viene creato.
Heureusement, « la stratégie des gains mutuels » prémunit contre ce risque car elle enjoint le négociateur, non seulement à être créatif et coopératif pour créer de la valeur, mais elle l’incite aussi à être assertif et ferme dans la défense de ses intérêts, en n’omettant pas de réclamer de la valeur. Il convient cependant de le faire sans oublier de montrer de l’empathie pour les intérêts et les préoccupations de l’autre.
Bien que les nombreux clients que j’ai eu le plaisir de côtoyer ou de former tout au long de ces trente dernières années comprennent très bien et très vite les avantages à retirer de l’invention d’options nouvelles, plusieurs d’entre eux, que j’ai pu revoir après mes stages de formation, m’ont déclaré: « Ok, on a compris qu’il faut inventer des options pour sortir du cadre. Mais voilà, je dis à mes interlocuteurs sortons du cadre et …rien ne sort ». Que faire ?
Mi sono reso conto che, se volevo sviluppare le capacità di negoziazione dei miei clienti, dovevo portarli a pensare in modo diverso le loro trattative, integrando l'apprendimento con lo sviluppo delle loro capacità di negoziazione. innovazione e immaginazione. Trois types d’actions aident à y parvenir :
La créativité, qui aide à la création de valeur, implique deux qualités :
Così, in collaborazione con alcuni specialisti, ho organizzato corsi di formazione per fornire ai negoziatori strumenti e tecniche di creatività. L'obiettivo era quello di aiutarli". pensare in modo diverso » afin de corriger les « toboggans mentaux » et les risques associés, en les obligeant à aller plus loin que leurs premières idées qui sont souvent des positions. Je le rappelle, la chance d’aboutir à une idée acceptable est plus grande si nous avons le choix entre dix, quinze ou vingt idées plutôt qu’entre une, deux ou trois…
Nella panoplia di tecniche e strumenti di creatività messi a disposizione dagli specialisti dell'innovazione, al di là della classica brainstorming, certaines m’ont rapidement apparu comme plus facilement transposables et intégrables aux situations de négociation : les six chapeaux, le scrittura cerebralel'avvocato dell'Angelo o le immagini virtuali. [4]
Le recours à ces approches permet d’instaurer une première phase dite de « divergence », exploration ouverte et sans engagement par rapport au problème posé, avant la phase dite de « convergence », pour décider et choisir parmi les options trouvées. À ces méthodes il est possible de rajouter des exercices d’échauffement utilisés dans la comédie d’improvisation. Une étude a en effet révélé que les nombreux exercices qu’elle utilise encourageaient fortement la pensée associative. Ainsi, lors d’une session de brainstorming, elle augmentait la production d’idées de 37 % en moyenne.
D’autres exercices peuvent aussi servir de « carburant » pour libérer le mental et favoriser la capacité à la génération d’idées. Par exemple, la majoration de dictons que nous utilisons au quotidien. Ainsi, plutôt que de chercher à « couper la poire en deux », il nous faut la couper en vingt ; ou faire d’une pierre vingt coups ; ou chercher midi à vingt heures ; ou encore : y aller par vingt chemins…
Assouplir et libérer le mental, être encouragé à l’exploration d’options nouvelles multiples, être motivé pour rebondir sur les idées des autres pour les améliorer ou les approfondir, favorisent l’objectif commun de parvenir ensemble à des solutions potentiellement acceptables par tous. À n’en point douter, dans les négociations complexes à enjeux multiples et qui se déroulent dans le cadre de relations suivies, la valeur ajoutée du recours à la créativité pour créer de la valeur et élargir le gâteau sera supérieure aux négociations « one shot » et monothématiques (un seul point à négocier : le prix).
Mais attention, réussir à impliquer son interlocuteur et en faire un partenaire dans la recherche d’idées originales, suppose un préalable indispensable : mettre en place les conditions permettant de créer chez celui-ci un véritable sentiment de sécurité : que ses idées ne seront pas utilisées contre lui.
Ridurre le inibizioni e liberare le energie creative per ridurre il rischio di escalation e aumentare le possibilità di raggiungere un accordo creativo implica cambiamenti fondamentali nell'atteggiamento, nel comportamento e nelle pratiche, nonché modifiche alle regole del gioco. L'obiettivo è fornire i mezzi per gestire meglio la tensione tra creazione e rivendicazione di valore.
La clé est d’arriver à la table de négociation avec une volonté d’apprendre plutôt qu’une volonté de convaincre. Voici quelques attitudes et comportements favorables à la génération d’idées nouvelles :
Il convient aussi de privilégier les pratiques, les processus, les tactiques et, plus généralement, les manières de faire qui suscitent la coopération mutuelle et éviter ceux révélant une volonté de s’accaparer « la part du lion » des gains créés. Voici une liste, non exhaustive, de ces pratiques, processus et techniques :
Questo consiglio non riguarda la sostanza della negoziazione, ma la come trattarlo. Ciò che può facilitare l'attuazione di questi meccanismi è la loro negoziazione a monte, come metodi e regole del gioco volti a facilitare la negoziazione della sostanza stessa. È una negoziazione sulla forma prima negoziazione sostanziale. Può richiedere molto tempo, ma sicuramente ne fa risparmiare molto...
Puisque, comme nous l’avons vu, les freins à la créativité sont multiples :
Et sachant que s’il y a dix ou quinze idées sur la table il est plus aisé de trouver la bonne solution que s’il n’y en a qu’une ou deux, voici une procédure que j’ai utilisée avec succès lors du conflit de la banane en Martinique et qui apporte une solution concrète à ces freins : la création « a commissione mista di secondo livello "[7].
Suite à l’exigence par les États-Unis de la suppression des subventions accordées par l’Europe aux producteurs de bananes, les quatre syndicats du secteur ont lancé un mouvement de grève, qui a bloqué l’île de Martinique durant plusieurs semaines, pour des revendications multiples, dont des augmentations de salaires considérables, à un moment où les producteurs allaient être confrontés à des difficultés financières. Le blocage était total. J’ai recommandé aux coopératives de planteurs, qui m’ont appelé à l’aide, de mettre en place cette procédure avec les syndicats. Après une étape destinée à expliquer la méthode et à rassurer sur ses implications, j’ai obtenu l’adhésion de toutes les parties prenantes. J’ai pu alors les réunir dans un lieu neutre : l’hôtel où je résidais.
Dopo aver stabilito chiare regole di base per evitare aggressioni e attacchi personali, ho dato a tutti la possibilità di sfogarsi. Ho quindi potuto proporre al gruppo una serie di metodi creativi, a cominciare dal Brainwriting, per generare il maggior numero possibile di idee. Dopo aver eliminato insieme le più inverosimili, siamo riusciti a mantenere una quindicina di idee che corrispondevano ai quattro punti dell'agenda negoziale. Le abbiamo quindi sottoposte ai negoziatori ufficiali. Una settimana dopo è stato firmato un accordo, non senza qualche momento di tensione...
Cette procédure instaure en pratique une double séparation :
Dès que la négociation officielle bute sur un problème, plutôt que de rompre, celle-ci s’arrête et la commission de second niveau se réunit, avec pour mission : rechercher une quantité d’idées et de solutions sans se préoccuper de leur qualité pour dénouer le conflit.
Il tutto è condotto da un facilitatore esterno e neutrale, esperto di mediazione e di metodi creativi, e accettato da tutti. Senza il timore di rimanere intrappolati nelle loro idee, si può raccogliere una sorprendente messe di nuove opzioni, a cui le parti non avevano pensato all'inizio. Non resta che sottoporre queste idee alla delegazione ufficiale, rilanciando così le discussioni.
La probabilité de parvenir à un accord acceptable par tous, sans passer par la pente savonneuse des concessions, est ainsi considérablement accrue. Tout le monde sort gagnant…
La réussite de cette procédure suppose la négociation préalable et l’acceptation de plusieurs règles de jeu :
Questa procedura è stata utilizzata con successo in Sudafrica durante i negoziati tra Frederick De Klerk e Nelson Mandela per far uscire il Paese dall'apartheid.
Il raggiungimento di un risultato sotto forma di accordo ottimizzato (che sfrutti tutti gli interessi e le possibilità sul tavolo) richiede l'attuazione di strategie il cui obiettivo è la ricerca di guadagni reciproci e non la vittoria sull'altro.
Questo comporta un cambiamento radicale delle regole del gioco e a volte significa andare contro le proprie tendenze naturali e le pratiche radicate. Di conseguenza, la possibilità di ottenere la collaborazione e il coinvolgimento di altri per trovare soluzioni creative a un problema è decuplicata.
Basta che una delle parti osi negoziare in modo diverso perché l'inevitabile tensione tra creazione e rivendicazione di valore venga gestita meglio, rendendo più facile il raggiungimento di un risultato reciprocamente vantaggioso e accettabile.
Bazerman Max H. e Margaret A. Neale (1992), Negoziare razionalmenteFree Press.
Fisher Roger, William Ury e Bruce Patton (2006), Come avere successo in una negoziazioneParigi, Seuil.
Ghazal Michel et Bertrand Reynaud (2008)Noi due, è finitaParigi, Seuil.
Ghazal Michel et Yves Halifa (1997), Andare avanti, non c'è nulla da negoziareParigi, Seuil.
Lax David A. e James K. Sebenius (1986), Il manager come negoziatoreFree Press.
Rubin Jeffrey, Dean Pruitt e Sung Hee Kim (1994), Conflitto socialeMcGraw Hill.
Ury William (2006), Come negoziare con persone difficiliParigi, Seuil.
[1] Il MESORE, la migliore alternativa all'accordo negoziato, consente, se preparato in anticipo rispetto alla trattativa, di definire la soglia oltre la quale il negoziatore preferisce non raggiungere un accordo.
[2] Voir mon article : http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/
[3] Voir mon ouvrage co-écrit avec Bertrand ReynaudNoi due, è finita (2008).
[4] Voici comment mon collègue Mario Varvoglis, consultant expert en créativité au Centre Européen de la négociation, les définit : la technique des Sei Chapeaux d’Edouard de Bono, encourage à une analyse en profondeur d’un sujet en adoptant six postures différentes et complémentaires : esprit critique, ressentis et émotions, créativité, orientation factuelle, approche constructive et esprit de synthèse. Cette technique est très adaptée dans la phase de préparation.
Le BrainWriting, est une méthode fondée sur les idées mises par écrit plutôt qu’à l’oral comme dans le Brainstorming. Il s’agit pour chaque participant, une fois son idée écrite, de faire tourner la feuille à son voisin qui peut s’en inspirer et réagir aux suggestions déjà émises. S’il y a dix personnes, cent idées sont ainsi collectées.
L'avvocato degli angeliè l'antitesi dell'avvocato del diavolo. Questo metodo incoraggia a non concentrarsi sulle debolezze e sui difetti di un'idea, ma piuttosto su come trasformarla in un'opzione solida e accettabile.
La tecnica di Candide virtuali oblige à imaginer les remarques, observations, idées ou interrogations que des personnages, à première vue éloignés de la problématique posée, feraient : un médecin, un juriste, un enfant, un professeur, un pompier, Freud ou même Steve Jobs… Chacun a ses spécificités et donnerait un angle de vue et une perspective différente.
[5] Voir mon article : https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/
[6] Vanessa Marcié (2020), « L’humour un catalyseur de créativité », Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/
[7] Voir mon ouvrage, rédigé avec Yves Halifa : Andare avanti, non c'è nulla da negoziare (1997).