Por Michel Ghazal
Voici pour commencer ma définition de la négociation : elle est un moyen pour inventer una nueva solución en una situación en la que existen intereses comunes y divergentes, con el objetivo de llegar a un acuerdo menos costoso que el conflicto (MESORE).[1]
Así pues, tanto si las negociaciones son sencillas como complejas, el objetivo del negociador es ser inventiva encontrar soluciones aceptables y viables al problema al que se enfrentan.
Sin embargo, cada vez que se me ha pedido que ayude a desbloquear una negociación, ya sea como abogado de una de las partes o como mediador para ambas, me ha sorprendido el hecho de que haya tan pocas ideas sobre la mesa para salir del punto muerto. Muy a menudo, me he encontrado en presencia de una o dos ideas a lo sumo, y éstas no eran otras que las posiciones adoptadas por los protagonistas al inicio del conflicto...
Quelles raisons expliquent cette pénurie d’idées dont souffrent en général les négociateurs ?
Pronto me di cuenta de varios comportamientos y actitudes problemáticos:
La sobreestimación de la confianza en uno mismo es un sesgo que encierra al negociador en certezas, en particular que él posee la verdad. Al estar seguro de sí mismo, no sólo descuidará la preparación de su negociación, sino que medirá su eficacia por su capacidad para imponer su solución, la única que aceptaría. Sin embargo, en toda negociación, si hay una certeza, es que las zonas grises -sobre todo en lo que se refiere a la otra parte- y las incertidumbres son omnipresentes. Sea curioso[2] explorar las preocupaciones y los intereses de los demás es crucial para poder encontrar nuevas soluciones que las partes no habían pensado antes de iniciar la negociación.
Les négociateurs évitent de donner les nouvelles idées qui leur viennent à l’esprit par peur que leurs vis-à-vis ne les considèrent comme étant des concessions et/ou une proposition de « compromis » empêchant toute possibilité de revenir en arrière sans se renier. Dès lors, craignant de compromettre leur position dans la négociation, les négociateurs préfèrent attendre que leurs interlocuteurs se lancent en premier. Comme ces derniers observent la même attitude, tous deux peuvent attendre très longtemps… Conséquence : limitation et appauvrissement des idées émises pour résoudre le problème.
Paradójicamente, en cuanto la otra parte plantea la más mínima idea o propuesta, la otra parte se precipita, ya sea para hacer una contrapropuesta inmediata o, simplemente, para descartarla. En efecto, como piensa todo negociador, si la otra parte ha hecho esta propuesta, debe serle favorable. Y, puesto que el supuesto subyacente es que los intereses son contradictorios, esta propuesta es necesariamente mala para uno mismo. El espíritu crítico siempre se apresura a señalar los defectos de cualquier idea nueva.
Les différends et les disputes ne reposent pas sur des réalités objectives. Bien souvent sont en cause les pensées différentes qu’en ont les parties en présence. Or ces pensées sont déterminées par les perceptions qu’elles se sont forgées de la situation et qui vont les conduire à une certaine vision de la réalité. Les neurosciences sont ici d’une grande utilité pour les négociateurs. Elles nous alertent sur les sources d’erreur dans les perceptions, l’évaluation et les jugements engendrés par les réflexes mentaux et les « pensées rapides ».
La siguiente anécdota ilustra este obstáculo para el éxito de la gestión negociada de conflictos. Une petite fille tient une pomme dans chacune de ses deux mains quand sa maman entre dans la pièce. Avec un grand sourire, cette dernière lui dit gentiment : « Ma chérie, veux-tu bien donner à maman une de tes deux pommes ? » La fille regarde sa mère pendant quelques secondes puis, soudainement, croque une bouchée de la première pomme qu’elle entreprend d’avaler rapidement. Le sourire de la maman se fige sur son visage. À peine la fille a-t-elle fini sa première pomme qu’elle s’empresse de mordre une bouchée de la seconde. La mère a de plus en plus de mal à cacher sa déception. C’est alors que la petite fille tend une des deux pommes à sa maman en disant : « Tiens maman, celle-ci est bien meilleure »...
Nuestras percepciones son necesariamente partidistas y parciales y no siempre reflejan el verdad. Nótese la diferencia entre la intención de la niña y la interpretación que de ella hace la madre. De la información de que disponen, retendrán la que confirme sus primeras impresiones e ignorarán la que les obligaría a cuestionarlas. En general, las personas sólo ven lo que quieren ver y critican más rápidamente lo que les sorprende. Así pues, los juicios precipitados son un obstáculo importante para la creación de ideas.
« Je suis étonné qu’une idée pareille puisse venir de toi », ou bien : « Voyons, soyons sérieux, vous connaissez nos règles et vous savez que ceci est hors de question » constituent le genre de réactions que le négociateur veut éviter à tout prix. Dès lors, il est fort probable qu’il devienne réticent à sortir des sentiers battus et préfère plutôt se cantonner dans ce qui est connu et moins risqué.
Ces attitudes réduisent les chances de parvenir à des solutions innovantes ou osées et conduisent inexorablement à des résultats qui sont loin d’être optimisés. Que de fois des accords de qualité inférieure sont atteints ; que de richesses non exploitées car non découvertes sont laissées sur la table ; que d’impasses et d’escalade dans les conflits en sont la triste conséquence.
Para superar estos bloqueos, es necesario comprender en primer lugar lo que conduce a estos comportamientos perjudiciales para la resolución de problemas inventando soluciones creativas.
Una respuesta reside en las suposiciones y prejuicios subyacentes sobre la negociación, lo que es y lo que no es, cómo debe llevarse a cabo para satisfacer los propios intereses.
Destacan tres en particular:
– La négociation serait comparable à une compétition : le seul objectif valable serait de remporter une victoire sur l’autre ;
– Le gâteau serait limité une fois pour toute : ce que l’un gagne, l’autre forcément le perd. Autant ceci peut être vrai dans un souk quand il s’agit de négocier le prix d’un tapis, autant dans les autres négociations, notamment dans les entreprises, d’autres objets de négociation existent : la qualité du service, le délai de livraison, l’octroi d’un crédit, l’instauration d’une relation durable, etc.
Selon Max H. Bazerman et Margaret A. Neale (1992 ; notamment El mito del pastel fijo de recursos), cette hypothèse empêche de percevoir que les négociateurs peuvent faire un troc en reliant deux objets de négociation valorisés différemment par chacun d’eux. Il est en effet possible de relier un objet valorisé faiblement par l’un des négociateurs mais considéré comme important pour l’autre, avec un objet que le premier valorise fortement mais qui est mineur pour son vis-à-vis ;
– Les intérêts de l’autre partie et les siens propres seraient forcément antagonistes et divergents : ce qui laisse penser qu’il n’existe aucun intérêt commun ou partagé et inciterait à les occulter. Or, la réalité prouve le contraire.
Il est admis que l’efficacité en négociation dépend de la capacité à gérer trois types de tensions :
La presencia en cualquier negociación de estas dos fuerzas -creación de valor y recuperación de valor- sitúa al negociador ante lo que los teóricos denominan el el dilema del negociador : pour satisfaire ses intérêts, est-il préférable d’adopter une stratégie coopérative (tournée vers la création de valeur) ou une stratégie compétitive (tournée vers la réclamation de valeur) ? Détaillons ces deux stratégies (Lax et Sebenius, 1986).
Adopter une stratégie compétitive revient à nier l’existence de ce dilemme en considérant que la richesse est limitée une fois pour toute. Du coup, le négociateur va surtout réclamer de la valeur en ayant une attitude Gagnant / Perdant. Il n’y a donc aucun potentiel pour créer de la valeur, ce qui provoque l’enlisement de la négociation et, même si un accord est trouvé, son résultat est souvent insatisfaisant pour au moins une des parties, et souvent les deux. S’il s’agit d’une relation suivie, ceci ne peut être que problématique quand il s’agira de traiter à nouveau ensemble.
Adopter une stratégie coopérative revient à nier l’existence de la réclamation de valeur en adoptant une attitude résolument Gagnant / Gagnant tournée avant tout sur la création de valeur. Fort de cet esprit d’ouverture, le négociateur est conduit à espérer que son interlocuteur se montrera à son tour ouvert, raisonnable et juste. Malheureusement, face à un négociateur « dur », le négociateur coopératif devient vite vulnérable et risque d’être exploité. Le compétitif en profite pour tout rafler et ne rien donner en retour…
Nous le constatons : ces deux stratégies sont loin de conduire à l’efficacité et au résultat recherché. Il convient donc de savoir élargir le gâteau en créant de la valeur et être capable, al mismo tiempo, de réclamer de la valeur pour se garantir sa part lors du partage. Une seule méthode le permet quand elle est bien comprise et appliquée : la estrategia de ganancias mutuas.
En primer lugar, es esencial desarrollar métodos que aumenten la capacidad creativa del negociador para generar ideas que permitan resolver negociaciones complejas. En segundo lugar, es necesario ser asertivo y decidido para defender los propios intereses reclamando una parte del valor creado.
Quelles sont les voies pour créer de la valeur en négociation ? Voici un rappel des principales voies :
Cuando los negociadores se encuentran con diferencias, suelen pensar que son la causa de desacuerdos, fricciones y bloqueos. De hecho, según muchos autores - David Lax y James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher y William Ury, Jeffrey Rubin, etc. - las diferencias suelen constituir una oportunidad pour créer de la valeur. Il existe une panoplie de différences sur lesquelles il est possible de capitaliser pour créer des gains mutuels :
Si un vegetariano come carne y un carnívoro verduras, la diferencia en sus preferencias permite llegar a un acuerdo.
En la negociación de un puente de peaje, una empresa de obras públicas ganó el concurso ofreciendo un precio más alto si terminaba la obra antes del plazo fijado por el ayuntamiento (lo que permitía al ayuntamiento obtener ingresos más rápidamente) y un precio más bajo si la obra se retrasaba.
Recomendé a un amigo que tenía que mudarse a una casa que había comprado en una fecha concreta, sabiendo que tenía que dejar la suya, que había vendido, que ofreciera a la empresa elegida una prima si la obra se terminaba antes de la fecha límite, en lugar de penalizaciones por retraso. Es más probable que esto motive al contratista a cumplir sus compromisos y terminar a tiempo...
Uno se ocupa del presente, el otro del futuro. Al comprar una casa, por ejemplo, es posible aceptar pagar un precio más alto si el vendedor concede un aplazamiento del pago...
Certains d’entre nous aiment le risque, d’autres moins. Comment partager le risque ? Si un chanteur considère qu’il va remplir la salle de spectacle alors que l’organisateur de l’évènement n’en est pas sûr, payer un fixe garanti plus faible et accorder une prime en fonction du taux de remplissage de la salle, permet aux deux parties de parvenir à un accord.
Un contratista considera que basta con excavar un metro para los cimientos, mientras que el cliente ha visto a sus vecinos excavar más de tres metros. En vez de llegar a un compromiso de 1,5 metros, ambas partes pueden ponerse de acuerdo para que un experto externo les diga, dada la naturaleza del terreno, qué profundidad deben tener los cimientos para garantizar la seguridad de la construcción del edificio...
Celles-ci peuvent prendre de multiples formes et concerner le processus ou le contenu ; la réputation ou le résultat ; des considérations symboliques ou des considérations pratiques ; les attitudes vis-à-vis de la création d’un précédent ; les critères de mesure du succès ; l’évaluation différente de l’attractivité du recours à une procédure d’arbitrage ou de médiation…
Por ejemplo, ante la grave crisis económica que atraviesa Líbano, muchas empresas han aceptado mantener a sus empleados a cambio de una reducción salarial, normalmente del 50%, y una reducción de la jornada laboral.
Plus il est possible de faire ressortir ce qui a de la valeur pour l’un sans que cela ne coûte à l’autre, plus grandes sont les chances de parvenir à un accord. Ceci bat en brèche une des idées reçues les plus courante en négociation : « Tout ce que je donne à l’autre me coûte forcément »…
Ces différences contiennent un message optimiste concernant la possibilité de création de valeur car elles créent des opportunités pour inventer des gains mutuels. Une autre définition de la négociation peut donc être : « L’art d’exploiter les différences »…
L’observation montre que, bien souvent, les premières idées qui viennent à l’esprit d’une des parties pour satisfaire ses propres intérêts sont contradictoires avec les idées qui viennent à l’esprit du vis-à-vis pour satisfaire les siens. Du coup, les négociateurs restent bloqués dans leurs positions, qu’ils confondent avec leurs intérêts. Pour briser l’impasse due aux guerres de positions qui en découlent, le principe est de découvrir s’il n’y a pas des intérêts chez l’autre qui ne sont pas contradictoires avec les siens. Pour y parvenir, il suffit parfois de poser tout simplement les questions : « Por qué ?" y " ¿Por qué no? ?». Ceci permet de retrouver les intérêts sous-jacents aux positions. Ce que fait découvrir la « stratégie des gains mutuels », c’est que, bien souvent, les intérêts s’avèrent tout simplement différents alors que les positions sont presque toujours divergentes et contradictoires.
Pour illustrer ce point, voici l’anecdote que m’a racontée récemment ma fille, à propos d’un conflit avec sa petite de quatre ans et demi. Nous étions en janvier, et pour son cours de natation, avec le froid qui sévissait, son professeur de natation a recommandé le port d’un gilet. La petite a refusé catégoriquement et s’est braquée face à l’insistance de sa mère. Celle-ci finit par se résigner mais lui dit que la prochaine fois, elle devra le porter. La semaine suivante, sa fille s’y refuse à nouveau et se met à pleurer. Quand sa mère s’enquiert du pourquoi de ce refus, elle est surprise d’entendre sa petite lui dire : « Mi camisa ya no será visible ".
Ma fille réalise d’un coup que les intérêts de l’une et de l’autre étaient tout simplement différents. Son intérêt de mère était d’éviter que sa fille n’attrape froid et ne tombe malade, et celui de sa fille était purement esthétique. Cette différence dans les préoccupations lui a permis d’inventer une solution totalement inenvisageable au départ : elle a proposé à sa fille de mettre son maillot au-dessus du gilet. Ce que celle-ci a fait de bonne grâce et sans rechigner…
Avant même de commencer leur discussion, deux diplomates de deux pays en guerre partagent déjà au moins un intérêt commun : montrer chacun qu’ils ont rempli leur rôle de défenseur des intérêts de leurs pays respectifs… Souvent, les négociateurs partagent bon nombre d’intérêts communs. La volonté de faire mieux que leur MESORE, leur meilleure solution de rechange à un accord négocié en évitant le coût d’un non accord ou le désir de réaliser tous les bénéfices possibles de cet accord, sont deux intérêts communs minimums. Dans un divorce[3]Por ejemplo, los futuros ex cónyuges comparten al menos dos intereses comunes: no vaciar sus bolsillos y enriquecer a sus abogados en detrimento de ellos, y preservar el equilibrio de sus hijos tratando de protegerlos de los efectos negativos de la separación.
Il convient donc, dans la préparation de sa négociation, de rechercher inlassablement les intérêts communs, car ils constituent un des leviers majeurs pour construire des accords avec des gains mutuels. Les conjoints peuvent décider de recourir à un avocat choisi d’un commun accord. Autre scénario : chacun choisit un conseil, et les deux conseils choisissent un troisième.
Nombre d’intérêts peuvent être communs : préserver la relation ; combattre un ennemi commun ; satisfaire un objectif supérieur ; ne pas « se faire avoir »… Les découvrir, notamment lors de la phase de préparation, les rappeler et s’appuyer dessus tout au long de la négociation, est un formidable incitateur pour dépasser les blocages par l’invention inlassable d’idées de solution appelées alors des options.
Entre los elementos esenciales de una buena preparación, se recomienda enumerar exhaustivamente todos los puntos o elementos a negociar: plazo de entrega, precio, seguros, garantías, condiciones de financiación, etc.
Pero esto puede ser problemático si las partes deciden negociar cada punto por separado y congelan el resultado sin posibilidad de dar marcha atrás. Al pensar que están haciendo lo correcto, esto les priva sin duda de la oportunidad de cambiar un punto por otro, sólo para descubrir que cada parte los valora de forma diferente...
Por lo tanto, es aconsejable establecer una norma al principio de la negociación según la cual, mientras no se esté de acuerdo en todo, no se está de acuerdo en nada. Esto aumenta la probabilidad de que el resultado de la negociación aporte una satisfacción óptima sobre todos los puntos en discusión, para todas las partes.
Pero cuidado con los faroles. Tomemos el ejemplo de una negociación de divorcio con dos objetos: la custodia y la manutención de los hijos. El marido puede mentir y fingir que quiere la responsabilidad parental, cuando no es cierto. Fingiendo que le cuesta renunciar a este punto, puede esperar obtener una reducción del importe de la pensión alimenticia...
Celles-ci peuvent créer de la valeur sans la présence de différences ou d’intérêts communs. En fusionnant, deux entreprises regroupent leurs services informatiques, et réduisent ainsi leur coût de fonctionnement. Elles pourront aussi obtenir, auprès de leurs fournisseurs, des réductions plus importantes du fait d’un plus grand volume d’achat. Plus généralement : elles réduisent leurs coûts en évitant les doublons.
Una vez que el pastel se ha ampliado con la creación de valor, hay que repartirlo. Existe el riesgo de que las partes vuelvan a caer en una guerra de posiciones por el reparto de la riqueza creada.
Por tanto, la forma en que se crea el valor afecta a la forma en que se divide, y la forma en que los comerciantes comparten el valor afecta a su creación.
Heureusement, « la stratégie des gains mutuels » prémunit contre ce risque car elle enjoint le négociateur, non seulement à être créatif et coopératif pour créer de la valeur, mais elle l’incite aussi à être assertif et ferme dans la défense de ses intérêts, en n’omettant pas de réclamer de la valeur. Il convient cependant de le faire sans oublier de montrer de l’empathie pour les intérêts et les préoccupations de l’autre.
Bien que les nombreux clients que j’ai eu le plaisir de côtoyer ou de former tout au long de ces trente dernières années comprennent très bien et très vite les avantages à retirer de l’invention d’options nouvelles, plusieurs d’entre eux, que j’ai pu revoir après mes stages de formation, m’ont déclaré: « Ok, on a compris qu’il faut inventer des options pour sortir du cadre. Mais voilà, je dis à mes interlocuteurs sortons du cadre et …rien ne sort ». Que faire ?
Me di cuenta de que para desarrollar con éxito la capacidad de negociación de mis clientes, tenía que conseguir que pensar de otra manera sus negociaciones complementando este aprendizaje con el desarrollo de sus capacidad de innovación e imaginación. Trois types d’actions aident à y parvenir :
La créativité, qui aide à la création de valeur, implique deux qualités :
Por eso organicé cursos de formación con especialistas para dotar a los negociadores de herramientas y técnicas de creatividad. El objetivo era ayudarles a " pensar de otra manera » afin de corriger les « toboggans mentaux » et les risques associés, en les obligeant à aller plus loin que leurs premières idées qui sont souvent des positions. Je le rappelle, la chance d’aboutir à une idée acceptable est plus grande si nous avons le choix entre dix, quinze ou vingt idées plutôt qu’entre une, deux ou trois…
En la panoplia de técnicas y herramientas de creatividad que ofrecen los especialistas en innovación, más allá de las clásicas lluvia de ideas, certaines m’ont rapidement apparu comme plus facilement transposables et intégrables aux situations de négociation : les six chapeaux, le brainwritingel abogado de Ángel o las candidas virtuales. [4]
Le recours à ces approches permet d’instaurer une première phase dite de « divergence », exploration ouverte et sans engagement par rapport au problème posé, avant la phase dite de « convergence », pour décider et choisir parmi les options trouvées. À ces méthodes il est possible de rajouter des exercices d’échauffement utilisés dans la comédie d’improvisation. Une étude a en effet révélé que les nombreux exercices qu’elle utilise encourageaient fortement la pensée associative. Ainsi, lors d’une session de brainstorming, elle augmentait la production d’idées de 37 % en moyenne.
D’autres exercices peuvent aussi servir de « carburant » pour libérer le mental et favoriser la capacité à la génération d’idées. Par exemple, la majoration de dictons que nous utilisons au quotidien. Ainsi, plutôt que de chercher à « couper la poire en deux », il nous faut la couper en vingt ; ou faire d’une pierre vingt coups ; ou chercher midi à vingt heures ; ou encore : y aller par vingt chemins…
Assouplir et libérer le mental, être encouragé à l’exploration d’options nouvelles multiples, être motivé pour rebondir sur les idées des autres pour les améliorer ou les approfondir, favorisent l’objectif commun de parvenir ensemble à des solutions potentiellement acceptables par tous. À n’en point douter, dans les négociations complexes à enjeux multiples et qui se déroulent dans le cadre de relations suivies, la valeur ajoutée du recours à la créativité pour créer de la valeur et élargir le gâteau sera supérieure aux négociations « one shot » et monothématiques (un seul point à négocier : le prix).
Mais attention, réussir à impliquer son interlocuteur et en faire un partenaire dans la recherche d’idées originales, suppose un préalable indispensable : mettre en place les conditions permettant de créer chez celui-ci un véritable sentiment de sécurité : que ses idées ne seront pas utilisées contre lui.
Reducir las inhibiciones y liberar energías creativas para reducir el riesgo de escalada y aumentar las posibilidades de llegar a un acuerdo creativo, implica cambios fundamentales de actitud, comportamiento y práctica, así como cambios en las reglas del juego. El objetivo es disponer de los medios para gestionar mejor la tensión entre crear y reclamar valor.
La clé est d’arriver à la table de négociation avec une volonté d’apprendre plutôt qu’une volonté de convaincre. Voici quelques attitudes et comportements favorables à la génération d’idées nouvelles :
Il convient aussi de privilégier les pratiques, les processus, les tactiques et, plus généralement, les manières de faire qui suscitent la coopération mutuelle et éviter ceux révélant une volonté de s’accaparer « la part du lion » des gains créés. Voici une liste, non exhaustive, de ces pratiques, processus et techniques :
No se trata de un asesoramiento sobre el fondo de la negociación, sino sobre cómo afrontarlo. Lo que puede facilitar el establecimiento de estos mecanismos es su negociación previa, como métodos y reglas del juego para facilitar la negociación del fondo mismo. Es una negociación sobre la forma antes de negociación sobre el fondo. Puede llevar tiempo, pero sin duda ahorra mucho tiempo después...
Puisque, comme nous l’avons vu, les freins à la créativité sont multiples :
Et sachant que s’il y a dix ou quinze idées sur la table il est plus aisé de trouver la bonne solution que s’il n’y en a qu’une ou deux, voici une procédure que j’ai utilisée avec succès lors du conflit de la banane en Martinique et qui apporte une solution concrète à ces freins : la création « de un comisión mixta de segundo nivel "[7].
Suite à l’exigence par les États-Unis de la suppression des subventions accordées par l’Europe aux producteurs de bananes, les quatre syndicats du secteur ont lancé un mouvement de grève, qui a bloqué l’île de Martinique durant plusieurs semaines, pour des revendications multiples, dont des augmentations de salaires considérables, à un moment où les producteurs allaient être confrontés à des difficultés financières. Le blocage était total. J’ai recommandé aux coopératives de planteurs, qui m’ont appelé à l’aide, de mettre en place cette procédure avec les syndicats. Après une étape destinée à expliquer la méthode et à rassurer sur ses implications, j’ai obtenu l’adhésion de toutes les parties prenantes. J’ai pu alors les réunir dans un lieu neutre : l’hôtel où je résidais.
Tras establecer unas normas claras para evitar agresiones y ataques personales, dejé que todos se desahogaran. Entonces pude ofrecer al grupo una serie de métodos creativos, empezando por el Escritura cerebral, para generar el máximo número de ideas. Tras suprimir las más descabelladas, pudimos quedarnos con unas quince ideas que cumplían los cuatro puntos del orden del día de esta negociación. A continuación, las presentamos a los negociadores oficiales. Una semana después, se firmó un acuerdo, pero no sin algunos momentos muy tensos...
Cette procédure instaure en pratique une double séparation :
Dès que la négociation officielle bute sur un problème, plutôt que de rompre, celle-ci s’arrête et la commission de second niveau se réunit, avec pour mission : rechercher une quantité d’idées et de solutions sans se préoccuper de leur qualité pour dénouer le conflit.
Para ello se recurre a un facilitador externo y neutral, con experiencia en mediación y métodos creativos, y aceptado por todos. Sin temor a quedar atrapados por sus ideas, se puede recoger una sorprendente cosecha de nuevas opciones, en las que las partes no pensaron al principio. Sólo queda presentar estas ideas a la delegación oficial, relanzando así las discusiones.
La probabilité de parvenir à un accord acceptable par tous, sans passer par la pente savonneuse des concessions, est ainsi considérablement accrue. Tout le monde sort gagnant…
La réussite de cette procédure suppose la négociation préalable et l’acceptation de plusieurs règles de jeu :
Este procedimiento se utilizó con éxito en Sudáfrica durante las negociaciones entre Frederick De Klerk y Nelson Mandela para sacar a ese país del apartheid.
Alcanzar un resultado en forma de acuerdo optimizado (que explote todos los intereses y posibilidades sobre la mesa) requiere estrategias que busquen el beneficio mutuo, no la victoria sobre el otro.
Esto implica un cambio radical de las reglas del juego y a veces supone ir en contra de las propias tendencias naturales y prácticas arraigadas. Como resultado, la posibilidad de conseguir que los demás cooperen y se impliquen en la búsqueda de soluciones creativas a un problema se multiplica por diez.
Así, si una de las partes se atreve a negociar de forma diferente, la inevitable tensión entre la creación de valor y la recuperación de valor puede gestionarse mejor, facilitando un resultado mutuamente beneficioso y aceptable.
Bazerman Max H. y Margaret A. Neale (1992), Negociar racionalmenteFree Press.
Fisher Roger, William Ury y Bruce Patton (2006), Cómo tener éxito en una negociaciónParís, Seuil.
Ghazal Michel et Bertrand Reynaud (2008)Nosotros dos, se acabóParís, Seuil.
Ghazal Michel et Yves Halifa (1997), Muévete, no hay nada que negociar.París, Seuil.
Lax David A. y James K. Sebenius (1986), El directivo como negociadorFree Press.
Rubin Jeffrey, Dean Pruitt y Sung Hee Kim (1994), Conflicto socialMcGraw Hill.
Ury William (2006), Cómo negociar con personas difícilesParís, Seuil.
[1] El MESORE, la mejor alternativa a un acuerdo negociado, permite, si se prepara antes de la negociación, definir el umbral a partir del cual el negociador preferirá no llegar a un acuerdo.
[2] Voir mon article : http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/
[3] Voir mon ouvrage co-écrit avec Bertrand ReynaudNosotros dos, se acabó (2008).
[4] Voici comment mon collègue Mario Varvoglis, consultant expert en créativité au Centre Européen de la négociation, les définit : la technique des Seis sombreros d’Edouard de Bono, encourage à une analyse en profondeur d’un sujet en adoptant six postures différentes et complémentaires : esprit critique, ressentis et émotions, créativité, orientation factuelle, approche constructive et esprit de synthèse. Cette technique est très adaptée dans la phase de préparation.
En BrainWriting, est une méthode fondée sur les idées mises par écrit plutôt qu’à l’oral comme dans le Brainstorming. Il s’agit pour chaque participant, une fois son idée écrite, de faire tourner la feuille à son voisin qui peut s’en inspirer et réagir aux suggestions déjà émises. S’il y a dix personnes, cent idées sont ainsi collectées.
El abogado del ángelEs la antítesis del abogado del diablo. Este método anima a centrarse en las debilidades y defectos de una idea, sino en cómo hacerla avanzar hasta convertirla en una opción sólida y aceptable.
La técnica de Candids virtuales oblige à imaginer les remarques, observations, idées ou interrogations que des personnages, à première vue éloignés de la problématique posée, feraient : un médecin, un juriste, un enfant, un professeur, un pompier, Freud ou même Steve Jobs… Chacun a ses spécificités et donnerait un angle de vue et une perspective différente.
[5] Voir mon article : https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/
[6] Vanessa Marcié (2020), « L’humour un catalyseur de créativité », Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/
[7] Voir mon ouvrage, rédigé avec Yves Halifa : Muévete, no hay nada que negociar. (1997).