Por Michel Ghazal

Desejando introduzir uma dose de mérito no seu sistema de remuneração, cujos aumentos se baseavam principalmente na antiguidade, as negociações iniciadas pela direção e pelos representantes do pessoal desta empresa cliente chegaram a um impasse. Os sindicatos rejeitaram totalmente esta mudança.

O que é que está a dizer? Ensinem-nos a negociar melhor!

O diretor de RH que me abordou disse: " Venha ajudar-nos a vencer os sindicatos ".

- " Estou a ver onde está o teu problema "foi a minha resposta. " Pour vous, négocier c’est un affrontement destiné à prendre le dessus sur l’autre. Si vous voulez que je vous aide vraiment, je vous propose une autre solution : effectuer une formation conjointe direction/syndicats. Ceci vous permettra de mieux négocier ensemble pour résoudre votre problème commun ".

- " Queres que eu lhes dê armas para me baterem? "respondeu de imediato.

Ce à quoi je répondis :

- "  Muito pelo contrário. Para mim, a negociação é como uma dança, uma valsa ou um tango. Um casal dança melhor se ambas as partes a aprenderem e praticarem em conjunto. Uma ação de formação que lhe apresente a mesma abordagem da negociação dar-lhe-á, portanto, mais hipóteses de chegar a um acordo mutuamente satisfatório, viável e duradouro. ".

-" Digamos que me convenceu, mas vai ser difícil conseguir que os sindicatos aceitem a ideia. "diz o meu cliente.

-" Convencer alguém a vir para a mesa de negociações é uma negociação em si. Deixem-me falar com eles ".

Ce qui fut fait par des rencontres individuelles avec les 5 OS représentées dans cette banque mutuelle. Une fois que leur motivation à participer à cette expérience encore inédite commençait à se faire ressentir, une résistance ne tarda pas à se manifester :

-" Querem que as bases digam que estamos a fazer um pacto com os empregadores "disseram em conjunto.

–Ce à quoi je répondis : « Quel risque prenez-vous ? Si après la formation vous considérez toujours que vous êtes satisfaits par vos pratiques actuelles, n’en changez pas. Le seul risque que vous prendriez, c’est d’apprendre quelque chose ! ".

C’était en 1986. Et, en prenant le temps qu’il fallait pour préparer et rassurer les deux parties, j’ai pu réaliser une première en France : mettre autour de la même table direction et syndicats pour les former ensemble à une approche commune où toutes les parties peuvent être gagnantes. Cette méthode, je l’avais apprise en 1983 à Harvard avec Roger Fisher qui m’avait accordé sa confiance pour la développer en France. Son nom, la « Négociation Raisonnée »[1], appelée depuis la « Stratégie des Gains Mutuels » ou la « Négociation à partir des intérêts ». En situation de conflit, elle aide les parties à découvrir que l’autre n’est pas un adversaire qu’il faut battre et que la négociation n’est pas à confondre avec une guerre justifiant le recours à tous les coups tordus. En ce temps, c’était vraiment révolutionnaire. 

Depuis, cette expérience fut rééditée dans plusieurs entreprises non sans rencontrer, toutefois, de multiples refus catégoriques. Son application a aussi été étendue à des formations conjointes de deux directions en conflit d’une même entreprise ou bien aux relations entre les directions commerciales et d’achat de deux entreprises différentes. Une variante plus acceptable a parfois été mise en place : former séparément et en parallèle les deux parties.

Modes de prise de décision face à cette crise : adversaires ou partenaires ?

Dans cette période de sortie de confinement, une deuxième vague s’annonce particulièrement catastrophique : la crise économique et sociale. Les enjeux sont de taille : sauver de la faillite bon nombre d’entreprises dont la survie tient à un fil et préserver l’emploi de dizaines de milliers de salariés. Pour s’adapter au nouveau contexte, limiter la casse et tenter de rebondir, les entreprises devront, pour réussir à se transformer, engager des négociations collectives multiples. Et, aucun des partenaires sociaux ne peut dire « Felizmente, o buraco está do lado deles e não do meu. ". Mas, como as últimas semanas mostraram com os exemplos da Amazon e da Renault, isso nem sempre é óbvio, longe disso. 

Infelizmente, para algumas pessoas em França, a ideologia da negociação ainda a coloca sob a égide do conflito contraditório e da prova de força. Para outros, continua a existir uma perceção negativa da negociação, que os leva a evitá-la a todo o custo. Para estes últimos, a negociação é vista como uma redução do poder e um sinal de fraqueza. A tal ponto que as palavras negociar e negociação são banidas do seu vocabulário em favor de outras como consulta, concertação ou diálogo. São recordações de uma cultura monárquica que já não deveria existir. 

Quer se trate de certos sindicatos que juram guerra de classes ou de dirigentes privados ou políticos que continuam a privilegiar a tomada de decisões unilaterais do topo para a base, seria bom que todos os intervenientes reavaliassem os seus métodos de decisão para fazer face à grave crise atual que promete um futuro desastroso. 

En effet, face à cette épreuve inédite par son ampleur, des choix différents peuvent être effectué pour l’affronter. Cela peut être celui que Le Monde a intitulé « Os sindicatos vêem o diálogo social como uma vítima colateral da crise ". Concretamente, o Governo francês acaba de emitir uma ordem para encurtar os prazos de consulta dos representantes dos trabalhadores, justificada pela necessidade de favorecer uma retoma rápida da atividade de La Poste. Em certos casos, chegou mesmo a suspendê-las parcialmente, concedendo-se o direito de tomar decisões unilaterais sem passar pelas fases de consulta ou de negociação. 

A negociação permite a troca e a transparência de informações, a clarificação dos critérios objectivos que determinam uma determinada escolha e, evidentemente, o confronto de pontos de vista e de percepções recíprocas. Nenhuma das partes detém a verdade e pode impô-la. Só uma decisão baseada nestes critérios pode conduzir a escolhas aplicáveis e sustentáveis. Por isso, considero lamentável a decisão do Governo. Mas, para sermos justos, para além da falta de vontade de negociar, talvez seja também motivada pela constatação de um défice de capacidade negocial de alguns interlocutores. 

Pour parvenir à développer les compétences négociatrices de l’ensemble des partenaires sociaux, une voie concrète existe : la formation conjointe à la négociation collective. Mais ceci est plus facile à dire qu’à faire.

Une méthode innovante : les formations conjointes à la négociation raisonnée

En effet, dans le domaine de la négociation, les pratiques et les approches sont très variées. Il existe des méthodes strictement compétitives qui sont fondées sur la guerre et l’adversariat ; d’autres considèrent qu’il s’agit d’une simple approche de communication ; certains sont convaincus qu’en étant coopératif il est toujours possible d’agir en Gagnant-Gagnant ; enfin, il existe une approche qui prône un équilibre entre la compétition et la coopération : la « Négociation raisonnée ». Cependant, et comme je l’indiquais au début de cet article, deux conditions sont nécessaires pour accroître les chances de réussite :

  1. Comboio todos os parceiros sociais para "Negociação baseada em interesses". Porquê? Conseguir uma mudança concreta na forma como as pessoas lidam com os seus problemas e diferenças requer uma mudança na forma como pensam sobre a natureza da negociação, sobre si próprios e sobre os outros. Ora, com o método de negociação baseado nos interesses, não há nenhum conselho que eu dê a uma das partes que não possa dar às outras. Recordo que o objetivo é chegar a um acordo mutuamente benéfico que satisfaça os interesses de todas as partes envolvidas.
  2. A formação em negociação deve ser cônjuges. Porquê? O simples facto de se sentar à mesma mesa para aprender ultrapassa a crença bloqueadora de que os interesses estão necessariamente em conflito e reforça a ideia de que todos partilham interesses comuns. Do mesmo modo, envolver-se numa atividade partilhada é a forma mais segura de conhecer melhor o outro e descobrir a pessoa por detrás do seu papel. Finalmente, isto ajuda a quebrar o pressuposto de que "o mundo é como eu o vejo", ajuda a descobrir que existem várias verdades e que as diferenças de perceção são uma das raízes dos problemas encontrados.

Limites e condições de sucesso

Même si je suis convaincu de la pertinence des formations conjointes à la négociation raisonnée, pour autant elles ne constituent pas une panacée universelle et rencontre quelques limites. En effet :

  1. Aprender um novo método que muda radicalmente a forma como se faz as coisas implica muita prática. No entanto, as dificuldades encontradas nas primeiras tentativas podem levar os jogadores a regressar às suas práticas e comportamentos anteriores, mesmo que sejam ineficazes. Porquê? Simplesmente porque estão mais familiarizados com eles e sentem-se mais confortáveis com eles. 
  2. Mesmo que a negociação racional incentive a criatividade e a invenção de ganhos mútuos, há situações em que o que um ganha o outro perde.
  3. Enquanto este novo processo não produzir bons resultados, pode criar distanciamento e gerar desconfiança por parte dos constituintes (trabalhadores ou direção) que os negociadores à volta da mesa representam. Isto significa que são constantemente necessárias negociações internas com a própria equipa.

Em conclusão : Aumentar as competências dos meus contactos serve um interesse comum

Dans cette épreuve à venir, trouver des méthodes innovantes en matière de résolution de conflit dans les relations sociales est crucial. Les formations communes constituent indiscutablement pour moi un de ces moyens. Si l’on considère que tous les partenaires sociaux – Gouvernement, Entreprises, Syndicats – sont embarqués sur le même bateau, pour limiter les dégâts de cette crise économique et sociale toutes les parties gagneraient pour défendre leurs intérêts à faire le choix d’agir en partenaires et non en adversaires. Pour traiter leurs différends inévitables, plutôt que l’enfermement dans l’affrontement pour les uns ou l’évitement du dialogue pour les autres, je les invite à faire le pari de l’intelligence collective à la place du mépris et l’infantilisation du vis-à-vis ; de la confiance plutôt que la défiance dans leurs relations ; de la reconnaissance de l’autre comme un interlocuteur légitime et valable plutôt qu’un adversaire ou un ennemi. Accroître la compétence négociatrice de nos interlocuteurs est indiscutablement un intérêt commun. En effet, si l’ensemble des parties réussissent à trouver des arrangements créatifs à leurs problèmes, c’est un succès commun. Et si elles échouent, c’est toujours un échec commun. Espérons que les décideurs de tout bord saisiront cette perche et oseront négocier autrement.

[1] Distribuído em Centro Europeu de Negociação desde 1983, com mais de 100 000 pessoas formadas até à data