Di Michel Ghazal

Desiderosi di introdurre una dose di merito nel loro sistema retributivo, i cui aumenti erano principalmente basati sull'anzianità, i negoziati avviati dalla direzione e dai rappresentanti del personale di questa azienda cliente hanno raggiunto un'impasse. I sindacati hanno rifiutato totalmente questo cambiamento.

Che cosa state dicendo? Insegnate loro a negoziare meglio!

Il responsabile delle risorse umane che mi aveva contattato mi disse: " Venite ad aiutarci a battere i sindacati ".

- " Posso capire dove risiede il vostro problema " è stata la mia risposta. " Pour vous, négocier c’est un affrontement destiné à prendre le dessus sur l’autre. Si vous voulez que je vous aide vraiment, je vous propose une autre solution : effectuer une formation conjointe direction/syndicats. Ceci vous permettra de mieux négocier ensemble pour résoudre votre problème commun ".

- " Vuoi che dia loro delle armi con cui picchiarmi? ", ha risposto all'istante.

Ce à quoi je répondis :

- "  Al contrario. Per me la negoziazione è come un ballo, un valzer o un tango. Una coppia balla meglio se entrambe le parti la imparano e si esercitano insieme. Un corso di formazione che vi introduca allo stesso approccio alla negoziazione vi darà quindi maggiori possibilità di raggiungere un accordo reciprocamente soddisfacente, praticabile e duraturo. ".

-" Diciamo che mi ha convinto, ma avrà difficoltà a far accettare l'idea ai sindacati. "dice il mio cliente.

-" Convincere qualcuno a venire al tavolo delle trattative è di per sé una trattativa. Lasciatemi parlare con loro ".

Ce qui fut fait par des rencontres individuelles avec les 5 OS représentées dans cette banque mutuelle. Une fois que leur motivation à participer à cette expérience encore inédite commençait à se faire ressentir, une résistance ne tarda pas à se manifester :

-" Volete che la base dica che stiamo stringendo un patto con i datori di lavoro ", hanno detto insieme.

–Ce à quoi je répondis : « Quel risque prenez-vous ? Si après la formation vous considérez toujours que vous êtes satisfaits par vos pratiques actuelles, n’en changez pas. Le seul risque que vous prendriez, c’est d’apprendre quelque chose ! ".

C’était en 1986. Et, en prenant le temps qu’il fallait pour préparer et rassurer les deux parties, j’ai pu réaliser une première en France : mettre autour de la même table direction et syndicats pour les former ensemble à une approche commune où toutes les parties peuvent être gagnantes. Cette méthode, je l’avais apprise en 1983 à Harvard avec Roger Fisher qui m’avait accordé sa confiance pour la développer en France. Son nom, la « Négociation Raisonnée »[1], appelée depuis la « Stratégie des Gains Mutuels » ou la « Négociation à partir des intérêts ». En situation de conflit, elle aide les parties à découvrir que l’autre n’est pas un adversaire qu’il faut battre et que la négociation n’est pas à confondre avec une guerre justifiant le recours à tous les coups tordus. En ce temps, c’était vraiment révolutionnaire. 

Depuis, cette expérience fut rééditée dans plusieurs entreprises non sans rencontrer, toutefois, de multiples refus catégoriques. Son application a aussi été étendue à des formations conjointes de deux directions en conflit d’une même entreprise ou bien aux relations entre les directions commerciales et d’achat de deux entreprises différentes. Une variante plus acceptable a parfois été mise en place : former séparément et en parallèle les deux parties.

Modes de prise de décision face à cette crise : adversaires ou partenaires ?

Dans cette période de sortie de confinement, une deuxième vague s’annonce particulièrement catastrophique : la crise économique et sociale. Les enjeux sont de taille : sauver de la faillite bon nombre d’entreprises dont la survie tient à un fil et préserver l’emploi de dizaines de milliers de salariés. Pour s’adapter au nouveau contexte, limiter la casse et tenter de rebondir, les entreprises devront, pour réussir à se transformer, engager des négociations collectives multiples. Et, aucun des partenaires sociaux ne peut dire « Per fortuna il buco è dalla loro parte e non dalla mia. ". Ma, come hanno dimostrato le ultime settimane con gli esempi di Amazon e Renault, questo non è sempre ovvio, tutt'altro. 

Purtroppo, per alcuni in Francia, l'ideologia della negoziazione la colloca ancora sotto l'egida del conflitto avversario e della prova di forza. Per altri, invece, esiste ancora una percezione negativa della negoziazione, che li porta a evitarla a tutti i costi. Per questi ultimi, la negoziazione è vista come una riduzione del potere e un segno di debolezza. Tanto che le parole negoziare e trattare sono bandite dal loro vocabolario a favore di altre come consultazione, concertazione o dialogo. Si tratta di richiami a una cultura monarchica che non dovrebbe più esistere. 

Sia che si tratti di alcuni sindacati che giurano sulla guerra di classe, sia che si tratti di leader privati o politici che continuano a privilegiare il processo decisionale unilaterale dall'alto verso il basso, tutti gli attori farebbero bene a rivalutare i loro metodi decisionali per affrontare l'attuale grave crisi che promette un futuro disastroso. 

En effet, face à cette épreuve inédite par son ampleur, des choix différents peuvent être effectué pour l’affronter. Cela peut être celui que Le Monde a intitulé « I sindacati vedono il dialogo sociale come una vittima collaterale della crisi ". In pratica, il governo francese ha appena emanato un'ordinanza per abbreviare i tempi di consultazione dei rappresentanti dei lavoratori, giustificata dalla necessità di favorire una rapida ripresa dell'attività di La Poste. In alcuni casi li ha addirittura parzialmente sospesi, concedendosi il diritto di prendere decisioni unilaterali senza passare per le fasi di consultazione o negoziazione. 

Il negoziato consente lo scambio e la trasparenza delle informazioni, il chiarimento dei criteri oggettivi che determinano una determinata scelta e, naturalmente, il confronto dei punti di vista e delle percezioni reciproche. Nessuna parte detiene la verità e può imporla. Solo una decisione basata su questi criteri può portare a scelte applicabili e sostenibili. Trovo quindi deplorevole la decisione del Governo. Ma, a onor del vero, oltre che dalla mancanza di volontà negoziale, forse è anche motivata dalla constatazione di un deficit di capacità negoziale di alcuni interlocutori. 

Pour parvenir à développer les compétences négociatrices de l’ensemble des partenaires sociaux, une voie concrète existe : la formation conjointe à la négociation collective. Mais ceci est plus facile à dire qu’à faire.

Une méthode innovante : les formations conjointes à la négociation raisonnée

En effet, dans le domaine de la négociation, les pratiques et les approches sont très variées. Il existe des méthodes strictement compétitives qui sont fondées sur la guerre et l’adversariat ; d’autres considèrent qu’il s’agit d’une simple approche de communication ; certains sont convaincus qu’en étant coopératif il est toujours possible d’agir en Gagnant-Gagnant ; enfin, il existe une approche qui prône un équilibre entre la compétition et la coopération : la « Négociation raisonnée ». Cependant, et comme je l’indiquais au début de cet article, deux conditions sont nécessaires pour accroître les chances de réussite :

  1. Treno tutte le parti sociali a "Negoziazione basata sugli interessi". Perché? Per ottenere un cambiamento concreto nel modo in cui le persone affrontano insieme i loro problemi e le loro differenze è necessario un cambiamento nel modo in cui pensano alla natura della negoziazione, a se stessi e all'altro. Ora, con il metodo di negoziazione basato sull'interesse, non c'è consiglio che darei a una delle parti che non possa dare agli altri. Vi ricordo che l'obiettivo è raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso che soddisfi gli interessi di tutte le parti coinvolte.
  2. La formazione alla negoziazione deve essere coniugi. Perché? Il semplice fatto di sedersi intorno a uno stesso tavolo per imparare supera la convinzione bloccante che gli interessi siano necessariamente in conflitto e rafforza l'idea che tutti condividano interessi comuni. Allo stesso modo, il coinvolgimento in un'attività condivisa è il modo più sicuro per conoscere meglio l'altro e scoprire la persona che si nasconde dietro il ruolo. Infine, questo aiuta a rompere l'assunto che "il mondo è come lo vedo io", aiuta a scoprire che esistono diverse verità e che le differenze di percezione sono una delle radici dei problemi incontrati.

Limiti e condizioni di successo

Même si je suis convaincu de la pertinence des formations conjointes à la négociation raisonnée, pour autant elles ne constituent pas une panacée universelle et rencontre quelques limites. En effet :

  1. L'apprendimento di un nuovo metodo che cambia radicalmente il modo di fare le cose comporta molta pratica. Tuttavia, le difficoltà incontrate nei primi tentativi possono indurre i giocatori a tornare alle pratiche e ai comportamenti precedenti, anche se inefficaci. Perché? Semplicemente perché le conoscono meglio e si sentono più a loro agio. 
  2. Anche se la negoziazione ragionata incoraggia la creatività e l'invenzione di vantaggi reciproci, ci sono situazioni in cui ciò che uno guadagna lo perde l'altro.
  3. Finché questo nuovo processo non produce buoni risultati, può creare distanza e generare sospetti da parte dei costituenti (dipendenti o dirigenti) che i negoziatori intorno al tavolo rappresentano. Ciò significa che le trattative interne con la propria parte sono costantemente necessarie.

In conclusione : Aumentare le competenze dei miei contatti serve a un interesse comune

Dans cette épreuve à venir, trouver des méthodes innovantes en matière de résolution de conflit dans les relations sociales est crucial. Les formations communes constituent indiscutablement pour moi un de ces moyens. Si l’on considère que tous les partenaires sociaux – Gouvernement, Entreprises, Syndicats – sont embarqués sur le même bateau, pour limiter les dégâts de cette crise économique et sociale toutes les parties gagneraient pour défendre leurs intérêts à faire le choix d’agir en partenaires et non en adversaires. Pour traiter leurs différends inévitables, plutôt que l’enfermement dans l’affrontement pour les uns ou l’évitement du dialogue pour les autres, je les invite à faire le pari de l’intelligence collective à la place du mépris et l’infantilisation du vis-à-vis ; de la confiance plutôt que la défiance dans leurs relations ; de la reconnaissance de l’autre comme un interlocuteur légitime et valable plutôt qu’un adversaire ou un ennemi. Accroître la compétence négociatrice de nos interlocuteurs est indiscutablement un intérêt commun. En effet, si l’ensemble des parties réussissent à trouver des arrangements créatifs à leurs problèmes, c’est un succès commun. Et si elles échouent, c’est toujours un échec commun. Espérons que les décideurs de tout bord saisiront cette perche et oseront négocier autrement.

[1] Distribuito presso Centro europeo di negoziazione dal 1983, con oltre 100.000 persone formate fino ad oggi.