Por Michel Ghazal

Deseosos de introducir una dosis de mérito en su sistema de remuneración, cuyos aumentos se basaban principalmente en la antigüedad, las negociaciones abiertas por la dirección y los representantes del personal de esta empresa cliente llegaron a un punto muerto. Los sindicatos rechazaron totalmente este cambio.

¿Qué estás diciendo? ¡Enséñales a negociar mejor!

El responsable de RRHH que se había puesto en contacto conmigo me dijo: " Ven y ayúdanos a vencer a los sindicatos ".

- " Ya veo dónde está tu problema " fue mi respuesta. " Pour vous, négocier c’est un affrontement destiné à prendre le dessus sur l’autre. Si vous voulez que je vous aide vraiment, je vous propose une autre solution : effectuer une formation conjointe direction/syndicats. Ceci vous permettra de mieux négocier ensemble pour résoudre votre problème commun ".

- " ¿Quieres que les dé armas para que me golpeen? ", respondió al instante.

Ce à quoi je répondis :

- "  Todo lo contrario. Para mí, la negociación es como un baile, un vals o un tango. Una pareja bailará mejor si ambas partes lo aprenden y practican juntas. Por tanto, un curso de formación que le inicie en el mismo enfoque de la negociación le dará más posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio, viable y duradero. ".

-" Digamos que me has convencido, pero te costará mucho que los sindicatos acepten la idea. "dice mi cliente.

-" Convencer a alguien para que se siente a la mesa de negociaciones es una negociación en sí misma. Déjame hablar con ellos ".

Ce qui fut fait par des rencontres individuelles avec les 5 OS représentées dans cette banque mutuelle. Une fois que leur motivation à participer à cette expérience encore inédite commençait à se faire ressentir, une résistance ne tarda pas à se manifester :

-" Quieres que las bases digan que pactamos con los empresarios ", dijeron juntos.

–Ce à quoi je répondis : « Quel risque prenez-vous ? Si après la formation vous considérez toujours que vous êtes satisfaits par vos pratiques actuelles, n’en changez pas. Le seul risque que vous prendriez, c’est d’apprendre quelque chose ! ".

C’était en 1986. Et, en prenant le temps qu’il fallait pour préparer et rassurer les deux parties, j’ai pu réaliser une première en France : mettre autour de la même table direction et syndicats pour les former ensemble à une approche commune où toutes les parties peuvent être gagnantes. Cette méthode, je l’avais apprise en 1983 à Harvard avec Roger Fisher qui m’avait accordé sa confiance pour la développer en France. Son nom, la « Négociation Raisonnée »[1], appelée depuis la « Stratégie des Gains Mutuels » ou la « Négociation à partir des intérêts ». En situation de conflit, elle aide les parties à découvrir que l’autre n’est pas un adversaire qu’il faut battre et que la négociation n’est pas à confondre avec une guerre justifiant le recours à tous les coups tordus. En ce temps, c’était vraiment révolutionnaire. 

Depuis, cette expérience fut rééditée dans plusieurs entreprises non sans rencontrer, toutefois, de multiples refus catégoriques. Son application a aussi été étendue à des formations conjointes de deux directions en conflit d’une même entreprise ou bien aux relations entre les directions commerciales et d’achat de deux entreprises différentes. Une variante plus acceptable a parfois été mise en place : former séparément et en parallèle les deux parties.

Modes de prise de décision face à cette crise : adversaires ou partenaires ?

Dans cette période de sortie de confinement, une deuxième vague s’annonce particulièrement catastrophique : la crise économique et sociale. Les enjeux sont de taille : sauver de la faillite bon nombre d’entreprises dont la survie tient à un fil et préserver l’emploi de dizaines de milliers de salariés. Pour s’adapter au nouveau contexte, limiter la casse et tenter de rebondir, les entreprises devront, pour réussir à se transformer, engager des négociations collectives multiples. Et, aucun des partenaires sociaux ne peut dire « Afortunadamente, el agujero está de su lado y no del mío. ". Pero, como han demostrado las últimas semanas los ejemplos de Amazon y Renault, esto no siempre es evidente, ni mucho menos. 

Desgraciadamente, para algunos franceses, la ideología de la negociación sigue situándola bajo la égida del conflicto adversarial y la prueba de fuerza. Para otros, sigue existiendo una percepción negativa de la negociación, que les lleva a evitarla a toda costa. Para estos últimos, la negociación se considera una reducción de poder y un signo de debilidad. Tanto es así que las palabras negociar y negociación están proscritas de su vocabulario en favor de otras como concertación, consulta o diálogo. Son reminiscencias de una cultura monárquica que ya no debería existir. 

Tanto si se trata de ciertos sindicatos que juran guerra de clases como de dirigentes privados o políticos que siguen favoreciendo la toma de decisiones unilaterales de arriba abajo, todos los actores harían bien en reevaluar sus métodos de toma de decisiones para hacer frente a la grave crisis actual que augura un futuro desastroso. 

En effet, face à cette épreuve inédite par son ampleur, des choix différents peuvent être effectué pour l’affronter. Cela peut être celui que Le Monde a intitulé « Los sindicatos consideran el diálogo social una víctima colateral de la crisis ". En la práctica, el Gobierno francés acaba de dictar una orden para acortar los plazos de consulta a los representantes de los trabajadores, justificada por la necesidad de favorecer una rápida reanudación de la actividad en La Poste. Incluso los ha suspendido parcialmente en algunos casos, concediéndose el derecho de tomar decisiones unilaterales sin pasar por las fases de consulta o negociación. 

La negociación permite el intercambio y la transparencia de la información, la clarificación de los criterios objetivos que determinan una elección determinada y, por supuesto, la confrontación de puntos de vista y percepciones mutuas. Ninguna de las partes posee por sí sola la verdad y puede imponerla. Sólo una decisión basada en estos criterios puede conducir a opciones aplicables y sostenibles. Por ello, me parece lamentable la decisión del Gobierno. Pero para ser justos, aparte de la falta de voluntad negociadora, quizá también esté motivada por la constatación de un déficit en la capacidad negociadora de algunos interlocutores. 

Pour parvenir à développer les compétences négociatrices de l’ensemble des partenaires sociaux, une voie concrète existe : la formation conjointe à la négociation collective. Mais ceci est plus facile à dire qu’à faire.

Une méthode innovante : les formations conjointes à la négociation raisonnée

En effet, dans le domaine de la négociation, les pratiques et les approches sont très variées. Il existe des méthodes strictement compétitives qui sont fondées sur la guerre et l’adversariat ; d’autres considèrent qu’il s’agit d’une simple approche de communication ; certains sont convaincus qu’en étant coopératif il est toujours possible d’agir en Gagnant-Gagnant ; enfin, il existe une approche qui prône un équilibre entre la compétition et la coopération : la « Négociation raisonnée ». Cependant, et comme je l’indiquais au début de cet article, deux conditions sont nécessaires pour accroître les chances de réussite :

  1. Formulario todos los interlocutores sociales a la "Negociación basada en intereses". ¿Por qué? Lograr un cambio concreto en la forma en que las personas afrontan juntas sus problemas y disputas requiere un cambio en la forma en que piensan sobre la naturaleza de la negociación, sobre sí mismas y sobre los demás. Ahora bien, con el método de negociación basado en principios, no hay consejo que daría a una de las partes que no pudiera dar a las otras. Les recuerdo que el objetivo es llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso que satisfaga los intereses de todas las partes implicadas.
  2. La formación en negociación debe ser cónyuges. ¿Por qué? El mero hecho de sentarse en torno a la misma mesa para aprender supera la creencia de bloqueo de que los intereses están necesariamente en conflicto y refuerza la idea de que todos comparten intereses comunes. Del mismo modo, implicarse en una actividad común es la forma más segura de conocer al otro y a la persona que hay detrás de su papel. Por último, ayuda a romper la suposición de que "el mundo es como yo lo veo", a descubrir que hay muchas verdades y que las diferencias de percepción son una de las raíces de los problemas encontrados.

Límites y condiciones para el éxito

Même si je suis convaincu de la pertinence des formations conjointes à la négociation raisonnée, pour autant elles ne constituent pas une panacée universelle et rencontre quelques limites. En effet :

  1. Aprender un nuevo método que cambia radicalmente la forma de hacer las cosas implica mucha práctica. Sin embargo, encontrar dificultades en los primeros intentos puede hacer que los jugadores vuelvan a sus prácticas y comportamientos anteriores, aunque sean ineficaces. ¿Por qué? Sencillamente porque están más familiarizados con ellos y se sienten más cómodos. 
  2. Aunque la negociación razonada fomente la creatividad y la invención de ganancias mutuas, hay situaciones en las que lo que uno gana el otro lo pierde.
  3. Mientras este nuevo proceso no dé buenos resultados, puede crear distanciamiento y generar recelos por parte de los mandantes (empleados o directivos) a los que representan los negociadores de la mesa. Esto significa que las negociaciones internas con la propia parte son constantemente necesarias.

En conclusión: Aumentar las competencias de mis contactos sirve a un interés común

Dans cette épreuve à venir, trouver des méthodes innovantes en matière de résolution de conflit dans les relations sociales est crucial. Les formations communes constituent indiscutablement pour moi un de ces moyens. Si l’on considère que tous les partenaires sociaux – Gouvernement, Entreprises, Syndicats – sont embarqués sur le même bateau, pour limiter les dégâts de cette crise économique et sociale toutes les parties gagneraient pour défendre leurs intérêts à faire le choix d’agir en partenaires et non en adversaires. Pour traiter leurs différends inévitables, plutôt que l’enfermement dans l’affrontement pour les uns ou l’évitement du dialogue pour les autres, je les invite à faire le pari de l’intelligence collective à la place du mépris et l’infantilisation du vis-à-vis ; de la confiance plutôt que la défiance dans leurs relations ; de la reconnaissance de l’autre comme un interlocuteur légitime et valable plutôt qu’un adversaire ou un ennemi. Accroître la compétence négociatrice de nos interlocuteurs est indiscutablement un intérêt commun. En effet, si l’ensemble des parties réussissent à trouver des arrangements créatifs à leurs problèmes, c’est un succès commun. Et si elles échouent, c’est toujours un échec commun. Espérons que les décideurs de tout bord saisiront cette perche et oseront négocier autrement.

[1] Distribuido en Centro Europeo de Negociación desde 1983, con más de 100.000 personas formadas hasta la fecha.